國洽公或旅遊時，個人都搭乘xx航空，卻幾乎每次都遇到態度極為不佳且不敬業的空服員，讓身為HR工作者的我不經去思考這家成立10左右，幾年前號稱台灣之光的xx航空，其員工的人素質是否已漸走入下坡。而也產生了讓我想更深入去了解西南航空一切的念頭，原本只想試著了解西南航空它是怎麼做到的，也比較台灣這家xx航空與它的差異處，但是隨著不斷閱讀了介紹有關西南航空的書籍及雜誌之後，我驚奇的發覺這家企業它的核心競爭力(Core Competition)，竟然是成功的人力資源工作。
以下我們運用彼得.聖吉（Senge,M.Peter）的五項修練模式來探討西南航空它的核心競爭力(Core Competition)：
一.共同願景(Building Shared Vision)：共同願景是西南航空從成立開始就不斷的營造，它讓工作場所成為每一位員工的家，也讓工作成為是一種樂趣；對西南航空的員工而言這個願景就是如此的簡單且又那麼的符合人性！
二.自我超越(Personal Mastery)：由於工作是建立在快樂的基礎上，所以任何即時性的應變，都由現場員工依照自己認定的判斷去決定如何作，這些應變能力使得每位組織成員必須不斷自我超越，以能隨時面臨無預警的狀況！
三.心智模式(Improving Mental Models)：員工為了不斷超越自我所以必須要時常的主動思考，而更需跳脫自我的角色模式中，以他人的立場及感受去實際服務或幫助周遭的人們，以爭取別人對自己的信賴！
四.系統思考(System Thinking)：由於人力資源部門的推展及訓練單位的安排下，在西南航空裡每位員工必須不斷的至不同地區及部門，去實際了解整個運作流程中每個人所擔負的工作及職責，其目的除了消滅部門的本位觀念外，同時也能讓每個人能有完整的系統思考的機會！
五.團隊學習(Team Learning)：在西南航空是最重視團體的運作及精神，它能標榜以最便宜的機票價格及最準時的服務，就是成功的讓每一個人都能隨時投入團隊的工作，而不去細分彼此，這樣的默契來自平時團隊之間相互的學習及了解，並因為相互影響而增加團隊的精神。
六. 學習型組織(Learning Organization)：西南航空能夠這樣的讓員工將工作與學習及個人成長與團隊合作相互融合於一起，這樣的組織型態可以說是一家不折不扣的學習型組織。
從上述西南航空成功的核心競爭力(Core Competition)分析來反觀號稱台灣之光的xx航空，實在無法看出這家航空的核心競爭力(Core Competition)為何？也有些疑惑它的訓練部門對員工所投入的大量訓練資源，完全毫無成效可言，只不過沒有更績優的競爭者出現而已。
當我們去思考傳統的人力資源部門是以被動角色去支援達成企業的核心競爭力，當組織或企業律定完成策略之後，人力資源部門即展開策略性人力資源規劃，並依據計劃由各部門逐步推展實施，這樣的影響力及成效基本上是較有限的；從西南航空的案例中我們可以清楚看出，整個西南航空企業文化及核心競爭力的形成，人力資源部門扮演著主導的地位，基本上公司的經營者僅描繪出企業的共同願景，而接著就由人力資源部門自行利用正式組織架構及非正式組織群體和各式管道來建立西南航空的競爭核心，而這個由最佳人力素質所形成的競爭力是其他公司所望塵莫及的！
人是一種非常奇怪的動物，常常在相同的環境卻因不同的感受而產生不同的力量！我們可以看到有許多原來隸屬於不同航空公司的員工於投效西南航空之後，原來消極、被動、無信心的舊行為，全部被積極、主動、非常自信的新行為所取代。西南航空的成功讓許多的競爭者想要模仿，但是截至今日卻沒有一家可以成功的，看來這種以優秀人力資源為競爭核心的概念，可能改變管理理論中競爭策略中的「模仿策略」，而人力素質差異化也將是21世紀企業的競爭優勢及核心競爭力(Core Competition)，也是身為人力資源管理者的你、我，另一種思考角度及可發揮的空間吧！
以上是我個人的看法！
培养员工忠诚度是西南航空的另一致胜法宝。无论是在经济衰退的年份，还是在公司遇到困难之时，西南航空都尽量做到不裁员。即便在“9•11事件”后，西南航空一度每天亏损三四百万美元，但该公司仍然坚持不裁减员工。
西南航空在“9•11事件”后坚持不裁员的决定感动了公司员工，他们更加努力地工作，提出了许多降低成本的建议，与公司荣辱与共。为帮助公司渡过难关，有的员工将自己的红利甚至部分工资捐给公司，还有的员工在联邦退税支票上签字将钱转到公司名下。
西南航空一位主管在谈到困难之时坚持不裁员的决策时表示，裁员对一个公司的文化伤害最大。西南航空有很多时候确实需要也可以裁员，从而创造更多利润，但公司主管始终认为那是短视行为。公司要向自己的员工表明非常珍惜他们，不会为了短期利益而伤害他们。不裁员能够激发员工对公司的忠诚，能让员工拥有安全感，并培养彼此间的信任和增强公司员工的凝聚力。如果公司在经济不景气时照顾了员工，那么等到经济繁荣时期员工们就不会轻易跳槽。美林航空业证券分析员林尼博格指出，西南航空顶住压力避免大幅裁员提高了声誉，使员工更加忠于职守，效率大增。
除此之外，高层主管倾听员工的意见也是西南航空的一项惯例。西南航空规定，如果有员工提出一项建议，有关部门主管必须尽快弄清楚是否可行，并及时作出回应。如果公司没有采纳这一建议，必须向员工解释清楚，给出拒绝的充分理由。
凯莱赫董事长表示，作为企业主管，如果只是一味地对下属说“不”，虽然显得很有权威，但这实际上等于滥用职权。尊重员工的想法和建议极其重要，因为如不这样做，再聪明的主管也会耳目闭塞。如果一个企业主管需要依靠意见箱来征求员工的意见，这就表明其工作没有做好，主管和员工之间根本没有必要设置意见箱。主管应该多同员工呆在一起，并定期与员工推心置腹地交流，这样员工就会随时提出建议而不感到尴尬。同样，企业主管必须像对待顾客一样对待自己的员工，这样员工也会善待公司的顾客，公司的效益自然就会水涨船高。
EMBA听课记(八)：战略是一个活动体系
在战略实施管理框架中，制定战略是一个起点，还包括企业组织结构(信息和沟通流程)、流程(业务流程)、绩效(控制和激励流程)和文化等元素共同构成实施管理。
企业的结构是战略实施的基础。
网络型扁平化的组织结构使企业的运作方式发生着巨变
值得注意的是，互联网出现后，企业的组织结构正在发生着变化，网络型扁平化的组织结构使企业的运作方式发生着巨变。
刘持金讲了一个笑话，通用汽车的金字塔型企业结构中原来有12个级别。如果一个学生MBA毕业后加入通用汽车公司，从最底层干起，每个岗位努力工作3年，好好表现，逐级晋升，当他终于登上CEO的职位时，刚好到了退休年龄。
微软的比尔•盖茨在创业时曾说过，“我要建立世界上最透明的公司，从第一线员工到CEO这个级别不能超过6层。”在网络时代，一线员工发一封电子邮件就可以绕过层层把关，到达最高管理者。而这在以前是不可想象的，无论是电话，还是传真都会被其他管理层或秘书“截流”。
刘持金分析，问题的核心是权力来自于信息，信息在过去是一种奢侈品，掌握了信息，就控制了权力。在金字塔形结构中只有位于顶尖部分的管理者集中占有信息，而互联网使信息的占有分散化，意味着“顶尖”的权利正在缩小。如何在网络型的组织结构中管理企业、实施战略是对老总们提出的新挑战。 企业的业务流程对于战略的实施同样是“致命”的。有很多这样的案例，产生一个新的创意，往往是由于执行的流程太长，反被对手抢先执行，而痛失竞争优势。所以说，流程也是一个企业的资产，流程短才能产生竞争力。
美国西南航空公司的“战略的活动体系”
在20世纪90年代后出现了新的理论，即战略不是一个孤立的策略，而是一个活动的体系。以美国西南航空公司的“战略的活动体系”为例：
美国西南航空公司进入美国民用航空市场的“杀手锏”是“极低”的票价：它销售的任何机票没有超过100美元。
其实“低价”并不是什么新鲜的竞争策略。处于激烈竞争的航空公司都在努力通过降低内部成本，提高运营效率，从而降低票价吸引乘客。然而却没有一家公司在低价方面能与美国西南航竞争。
刘持金分析，其原因在于，美国西南航的低价不仅是一个单纯的策略，在公司内部有很多的配套措施，构成一个低成本运作的运营模式。
极低的票价是策略的核心，首先一个措施是提高飞机的使用率。美国西南航只拥有一种机型波音737，这样做简化了管理，更重要的是简化了维修保养的成本。而且美国西南航的部分飞机是购买的尚未“退伍”的二手飞机(在安全的使用年限内)，这两项措施大大地降低了航空公司运营中最大的固定成本支出。
第二个方面是美国西南航只提供在中等城市之间的点对点的航线，并且不与其他航空公司形成联运服务。这不仅降低了管理成本，同时也是决定了快速离港和飞机上限量供应等低成本运作具有可行性。同时，美国西南航的飞机选择中等城市和二流机场降落，也有效降低了运营成本。
第三方面是保持地勤人员少而精。飞机降落以后，需要当地机场的地勤人员提供飞机检修保养、加油、物资补给和清洁等工作。美国西南航一般只有4个地勤人员提供所有这些服务，人手不够时，驾驶员也会帮助地勤工作。
第四方面是可靠的离港率。从顾客开始检票到飞机起飞的离港时间，一般航空公司最少需要45分钟，而美国西南航居然能够做到平均15分钟。这是因为它没有托运行李的服务，缩短了时间；同时机舱也没有指定的座位，先到先坐，这也促使旅客尽快登机；而且美国西南航还建立了自动验票系统，加快验票速度；当时间非常紧张时，乘务员也会帮助检票，提高乘客登机速度。
乘务员帮助检票，驾驶员帮助地勤，员工“学雷锋”的行为，是因为美国西南航的人力资源管理制度的有效激励：灵活的工会合同，员工待遇优厚，较高的员工期权的拥有率。激励机制促成了美国西南航减少了内耗和提高了员工效率。
第五方面是限量提供飞机上的供应。美国西南航的飞机上是不提供用餐服务的，但允许自带食品。
美国西南航空姐的服务提问方式也与众不同。大家都熟悉的是“您需要来点什么？果汁、茶、咖啡还是矿泉水？”
而美国西南航的提问是“您渴吗？”如果乘客回答“渴”，才提供普通的水。“为什么乘客到了飞机上就会渴、就要饿呢？美国西南航要改变乘客在飞机上吃吃喝喝的习惯。”
正是这一套完整的活动体系才使美国西南航的低价竞争战略得以实现。刘持金分析，“低价策略”是基于公司的资源建立的独特的战略，与该企业本身不可分割，从而防止了其他企业的模仿，并使这一策略能够持久有效。
国内航空公司“会员制”的竞争策略
而国内航空公司“会员制”的竞争策略恰恰相反。“会员制”在短短一两年的时间里迅速普及开来，现在几乎每一家航空公司都有自己的会员卡。这种模仿促使航空公司的“会员制”战略的价值大大降低。所以企业在制定战略时，一定要考虑战略中容易被模仿替代的因素，即使不能完全幸免，也要防止对手轻易就能模仿成功，建立一个具有免疫系统的战略体系。
企业发展“择强汰弱”，管理者时时刻刻面临着抉择困境，平时的经营管理就如同在课堂上被“冷叫”和“逼问”。4天的时间中这些企业老总一直很兴奋，大大小小的案例总会触动着他们在实际企业经营中的“痛点”。刘持金希望企业的老总们通过学习些理论和框架，能够以新的视野、新的角度，重新审视企业的战略、企业的经营，从而发现企业的崭新的天空。
4天的EMBA课程结束时，教室里爆发出热烈的掌
以下我們運用彼得.聖吉（Senge,M.Peter）的五項修練模式來探討西南航空它的核心競爭力(Core Competition)：
一.共同願景(Building Shared Vision)：共同願景是西南航空從成立開始就不斷的營造，它讓工作場所成為每一位員工的家，也讓工作成為是一種樂趣；對西南航空的員工而言這個願景就是如此的簡單且又那麼的符合人性！
二.自我超越(Personal Mastery)：由於工作是建立在快樂的基礎上，所以任何即時性的應變，都由現場員工依照自己認定的判斷去決定如何作，這些應變能力使得每位組織成員必須不斷自我超越，以能隨時面臨無預警的狀況！
三.心智模式(Improving Mental Models)：員工為了不斷超越自我所以必須要時常的主動思考，而更需跳脫自我的角色模式中，以他人的立場及感受去實際服務或幫助周遭的人們，以爭取別人對自己的信賴！
四.系統思考(System Thinking)：由於人力資源部門的推展及訓練單位的安排下，在西南航空裡每位員工必須不斷的至不同地區及部門，去實際了解整個運作流程中每個人所擔負的工作及職責，其目的除了消滅部門的本位觀念外，同時也能讓每個人能有完整的系統思考的機會！
五.團隊學習(Team Learning)：在西南航空是最重視團體的運作及精神，它能標榜以最便宜的機票價格及最準時的服務，就是成功的讓每一個人都能隨時投入團隊的工作，而不去細分彼此，這樣的默契來自平時團隊之間相互的學習及了解，並因為相互影響而增加團隊的精神。
六. 學習型組織(Learning Organization)：西南航空能夠這樣的讓員工將工作與學習及個人成長與團隊合作相互融合於一起，這樣的組織型態可以說是一家不折不扣的學習型組織。
從上述西南航空成功的核心競爭力(Core Competition)分析來反觀號稱台灣之光的xx航空，實在無法看出這家航空的核心競爭力(Core Competition)為何？也有些疑惑它的訓練部門對員工所投入的大量訓練資源，完全毫無成效可言，只不過沒有更績優的競爭者出現而已。
當我們去思考傳統的人力資源部門是以被動角色去支援達成企業的核心競爭力，當組織或企業律定完成策略之後，人力資源部門即展開策略性人力資源規劃，並依據計劃由各部門逐步推展實施，這樣的影響力及成效基本上是較有限的；從西南航空的案例中我們可以清楚看出，整個西南航空企業文化及核心競爭力的形成，人力資源部門扮演著主導的地位，基本上公司的經營者僅描繪出企業的共同願景，而接著就由人力資源部門自行利用正式組織架構及非正式組織群體和各式管道來建立西南航空的競爭核心，而這個由最佳人力素質所形成的競爭力是其他公司所望塵莫及的！
人是一種非常奇怪的動物，常常在相同的環境卻因不同的感受而產生不同的力量！我們可以看到有許多原來隸屬於不同航空公司的員工於投效西南航空之後，原來消極、被動、無信心的舊行為，全部被積極、主動、非常自信的新行為所取代。西南航空的成功讓許多的競爭者想要模仿，但是截至今日卻沒有一家可以成功的，看來這種以優秀人力資源為競爭核心的概念，可能改變管理理論中競爭策略中的「模仿策略」，而人力素質差異化也將是21世紀企業的競爭優勢及核心競爭力(Core Competition)，也是身為人力資源管理者的你、我，另一種思考角度及可發揮的空間吧！
以上是我個人的看法！
培养员工忠诚度是西南航空的另一致胜法宝。无论是在经济衰退的年份，还是在公司遇到困难之时，西南航空都尽量做到不裁员。即便在“9•11事件”后，西南航空一度每天亏损三四百万美元，但该公司仍然坚持不裁减员工。
西南航空在“9•11事件”后坚持不裁员的决定感动了公司员工，他们更加努力地工作，提出了许多降低成本的建议，与公司荣辱与共。为帮助公司渡过难关，有的员工将自己的红利甚至部分工资捐给公司，还有的员工在联邦退税支票上签字将钱转到公司名下。
西南航空一位主管在谈到困难之时坚持不裁员的决策时表示，裁员对一个公司的文化伤害最大。西南航空有很多时候确实需要也可以裁员，从而创造更多利润，但公司主管始终认为那是短视行为。公司要向自己的员工表明非常珍惜他们，不会为了短期利益而伤害他们。不裁员能够激发员工对公司的忠诚，能让员工拥有安全感，并培养彼此间的信任和增强公司员工的凝聚力。如果公司在经济不景气时照顾了员工，那么等到经济繁荣时期员工们就不会轻易跳槽。美林航空业证券分析员林尼博格指出，西南航空顶住压力避免大幅裁员提高了声誉，使员工更加忠于职守，效率大增。
除此之外，高层主管倾听员工的意见也是西南航空的一项惯例。西南航空规定，如果有员工提出一项建议，有关部门主管必须尽快弄清楚是否可行，并及时作出回应。如果公司没有采纳这一建议，必须向员工解释清楚，给出拒绝的充分理由。
凯莱赫董事长表示，作为企业主管，如果只是一味地对下属说“不”，虽然显得很有权威，但这实际上等于滥用职权。尊重员工的想法和建议极其重要，因为如不这样做，再聪明的主管也会耳目闭塞。如果一个企业主管需要依靠意见箱来征求员工的意见，这就表明其工作没有做好，主管和员工之间根本没有必要设置意见箱。主管应该多同员工呆在一起，并定期与员工推心置腹地交流，这样员工就会随时提出建议而不感到尴尬。同样，企业主管必须像对待顾客一样对待自己的员工，这样员工也会善待公司的顾客，公司的效益自然就会水涨船高。
EMBA听课记(八)：战略是一个活动体系
在战略实施管理框架中，制定战略是一个起点，还包括企业组织结构(信息和沟通流程)、流程(业务流程)、绩效(控制和激励流程)和文化等元素共同构成实施管理。
企业的结构是战略实施的基础。
网络型扁平化的组织结构使企业的运作方式发生着巨变
值得注意的是，互联网出现后，企业的组织结构正在发生着变化，网络型扁平化的组织结构使企业的运作方式发生着巨变。
刘持金讲了一个笑话，通用汽车的金字塔型企业结构中原来有12个级别。如果一个学生MBA毕业后加入通用汽车公司，从最底层干起，每个岗位努力工作3年，好好表现，逐级晋升，当他终于登上CEO的职位时，刚好到了退休年龄。
微软的比尔•盖茨在创业时曾说过，“我要建立世界上最透明的公司，从第一线员工到CEO这个级别不能超过6层。”在网络时代，一线员工发一封电子邮件就可以绕过层层把关，到达最高管理者。而这在以前是不可想象的，无论是电话，还是传真都会被其他管理层或秘书“截流”。
刘持金分析，问题的核心是权力来自于信息，信息在过去是一种奢侈品，掌握了信息，就控制了权力。在金字塔形结构中只有位于顶尖部分的管理者集中占有信息，而互联网使信息的占有分散化，意味着“顶尖”的权利正在缩小。如何在网络型的组织结构中管理企业、实施战略是对老总们提出的新挑战。 企业的业务流程对于战略的实施同样是“致命”的。有很多这样的案例，产生一个新的创意，往往是由于执行的流程太长，反被对手抢先执行，而痛失竞争优势。所以说，流程也是一个企业的资产，流程短才能产生竞争力。
美国西南航空公司的“战略的活动体系”
在20世纪90年代后出现了新的理论，即战略不是一个孤立的策略，而是一个活动的体系。以美国西南航空公司的“战略的活动体系”为例：
美国西南航空公司进入美国民用航空市场的“杀手锏”是“极低”的票价：它销售的任何机票没有超过100美元。
其实“低价”并不是什么新鲜的竞争策略。处于激烈竞争的航空公司都在努力通过降低内部成本，提高运营效率，从而降低票价吸引乘客。然而却没有一家公司在低价方面能与美国西南航竞争。
刘持金分析，其原因在于，美国西南航的低价不仅是一个单纯的策略，在公司内部有很多的配套措施，构成一个低成本运作的运营模式。
极低的票价是策略的核心，首先一个措施是提高飞机的使用率。美国西南航只拥有一种机型波音737，这样做简化了管理，更重要的是简化了维修保养的成本。而且美国西南航的部分飞机是购买的尚未“退伍”的二手飞机(在安全的使用年限内)，这两项措施大大地降低了航空公司运营中最大的固定成本支出。
第二个方面是美国西南航只提供在中等城市之间的点对点的航线，并且不与其他航空公司形成联运服务。这不仅降低了管理成本，同时也是决定了快速离港和飞机上限量供应等低成本运作具有可行性。同时，美国西南航的飞机选择中等城市和二流机场降落，也有效降低了运营成本。
第三方面是保持地勤人员少而精。飞机降落以后，需要当地机场的地勤人员提供飞机检修保养、加油、物资补给和清洁等工作。美国西南航一般只有4个地勤人员提供所有这些服务，人手不够时，驾驶员也会帮助地勤工作。
第四方面是可靠的离港率。从顾客开始检票到飞机起飞的离港时间，一般航空公司最少需要45分钟，而美国西南航居然能够做到平均15分钟。这是因为它没有托运行李的服务，缩短了时间；同时机舱也没有指定的座位，先到先坐，这也促使旅客尽快登机；而且美国西南航还建立了自动验票系统，加快验票速度；当时间非常紧张时，乘务员也会帮助检票，提高乘客登机速度。
乘务员帮助检票，驾驶员帮助地勤，员工“学雷锋”的行为，是因为美国西南航的人力资源管理制度的有效激励：灵活的工会合同，员工待遇优厚，较高的员工期权的拥有率。激励机制促成了美国西南航减少了内耗和提高了员工效率。
第五方面是限量提供飞机上的供应。美国西南航的飞机上是不提供用餐服务的，但允许自带食品。
美国西南航空姐的服务提问方式也与众不同。大家都熟悉的是“您需要来点什么？果汁、茶、咖啡还是矿泉水？”
而美国西南航的提问是“您渴吗？”如果乘客回答“渴”，才提供普通的水。“为什么乘客到了飞机上就会渴、就要饿呢？美国西南航要改变乘客在飞机上吃吃喝喝的习惯。”
正是这一套完整的活动体系才使美国西南航的低价竞争战略得以实现。刘持金分析，“低价策略”是基于公司的资源建立的独特的战略，与该企业本身不可分割，从而防止了其他企业的模仿，并使这一策略能够持久有效。
国内航空公司“会员制”的竞争策略
而国内航空公司“会员制”的竞争策略恰恰相反。“会员制”在短短一两年的时间里迅速普及开来，现在几乎每一家航空公司都有自己的会员卡。这种模仿促使航空公司的“会员制”战略的价值大大降低。所以企业在制定战略时，一定要考虑战略中容易被模仿替代的因素，即使不能完全幸免，也要防止对手轻易就能模仿成功，建立一个具有免疫系统的战略体系。
企业发展“择强汰弱”，管理者时时刻刻面临着抉择困境，平时的经营管理就如同在课堂上被“冷叫”和“逼问”。4天的时间中这些企业老总一直很兴奋，大大小小的案例总会触动着他们在实际企业经营中的“痛点”。刘持金希望企业的老总们通过学习些理论和框架，能够以新的视野、新的角度，重新审视企业的战略、企业的经营，从而发现企业的崭新的天空。
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