《21世纪》：在中国市场上，eBay如何去面对那些具有创新能力的公司的挑战？ 　　惠特曼：eBay本身一直在致力于创新。但所谓的创新不仅仅要靠我们自身的力量，我们也会向竞争对手或者业务比较近似的公司学习。比如“一口价成交”方式就是我们在美国收购的half.com的创新。在中国市场，我们看到无线技术的应用开展得相当不错，中国是目前世界上最大的移动电话市场，而且很多方面的功能相当先进。因此，我们希望能够在这个市场不断学习和汲取一些有关于无线领域的创新理念，并且把这些理念运用到我们其他的市场。 　　《21世纪》：但是你不担心企业扩张越来越大之后会失去对创新的敏锐性吗？ 　　惠特曼：这的确是我们面临的一个很大挑战。但我们在努力寻求解决，我们的办法是“既大又小”，既保持业务快速增长，同时又要保持小公司对变化的那种敏锐和迅速反应。具体做法是：第一我们要求每个员工内心保持对新事物的敏锐反应；第二，尽可能使公司的架构做到扁平化，即把逐层报告请示的中间层数减少，把经理的级次控制在三级以内。我们的一个做法就是制定“决策模式”，明确到底由谁对决策负全责。比如说eBay在中国的负责人将对中国市场上所做出的任何决定和决策负总责，当然在决策过程中他可能需要咨询美国方面的律师或者相关人员，也需要把他的决策通知有关方面的人，但是这样做并不影响他为中国市场发生的变化和决策负全责。 　　《21世纪》：在亚洲，eBay有多个站点，包括印度、新加坡、日本、韩国等等，那么你要如何建立一个不同于其他地区风格的中国市场呢？ 　　惠特曼：eBay在进入中国市场之初就希望能够尽可能保持易趣原来的本土文化特质，充分发挥本地团队的力量，因为他们非常了解中国的客户，对本地市场有非常丰富的经验。因此，我们的做法是，一方面保持本土文化的持续性，另一方面辅之于我们在全世界获得的经验和知识。 　　《21世纪》：但在你塑造风格的同时，那些创业者却在公司被收购之后一个个离去，这是不同文化间的差异和障碍造成的吗？ 　　惠特曼：我刚刚强调，我们在全球市场上的扩张都遵循尽力保持本土化团队力量的原则，在中国我们就是这样。但你说的文化差异问题，实际上我每去到不同的国家都会有这种感觉，比如说法国人特别法国化，德国人特别德国化，中国人有独特的中国文化。因此，我们每到一地总要先学习适应本地的文化。我们的终极目标就是做出迅速、果断的决策，但是在不同的文化背景下可能采取不同的方式，变通一下，我们也可以按照本土的解决方式去解决问题。所以，不同的文化差异不是最大的障碍

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