案例出处： 《创业家》杂志2002年10月号

    1996年，小刘考入某市某名牌大学。因为家境贫困和生活压力，从上大学的那天起，小刘就开始为勤工俭学做准备了。三个月后，他在电脑城找到了一份做硬件装配的工作，同时应聘在一家电脑公司做培训业务，培训目标是帮助大学的在校学生提高自己动手的能力。另外，社会上也有人需要电脑培训。在打工过程中，小刘看到了其中蕴含的巨大商机。

    1998年初，小刘所在的大学也办了个电脑培训班，他应聘做了培训教师，带硬件组装和网络维护工程两个班，参加培训的人来自社会的各个阶层。小刘在教他们电脑的同时，也从他们身上学到不少知识，专业功底更加深厚。

    小刘在搞培训的过程中敏锐地感到，这些参加电脑培训者本身就是电脑的一个潜在消费群体。小刘想，能否将电脑培训和电脑销售有机结合起来，形成一种互补和互动，譬如培训时把实习基地设在电脑公司里，电脑的组装可以由学员来完成；而电脑公司也可以在培训的学员中发现一些潜在的购买者。这样一来，一方面解决了培训中过多占用硬件设施的问题，另一方面帮电脑公司节约组装和销售中的人工成本，公司实习又有助于提高教学质量。由此，培训业务培养出电脑消费群体，带动了电脑销售，而电脑销售又有助于培训业务，形成一个非常良性的循环。

    1999年6月，小刘即将毕业。他装着自己的商业计划书，壮着胆子找到了校办企业的法人代表某学校的一名主要领导，向他谈了自己的想法。这位领导非常赞赏，希望他能留下来一起干，小刘很受感动，双方一拍即合，约定由学校提供软硬件，提供资金，由这位领导任法人代表，小刘负责经营管理，并达成了口头协议，盈利双方按50%分成。

    7月15日，小刘接手校办企业，16日，在电脑城租了一个铺位，18日，又注册了一家做电脑培训的网络公司。于是，电脑培训和电脑销售两个业务就同时做了起来。事实证明，小刘的这种商业模式是完全正确的，短短三个月时间，公司的盈利就达到了10多万元。更为可喜的是，公司在行业中建立了很好的口碑，前来培训、购买电脑的顾客络绎不绝。
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这时，小刘在培训过程中形成的人脉也帮了他的大忙，一位大学老教授是小刘的忘年交，他的得意门生是某公司老总，他的企业要做局域网，老教授就极力推荐小刘。这个单子让小刘赚了四五万元。另外，还有很多学员，参加完培训就上公司买电脑，连机子都是自己装的。

    小刘经营的公司是个校办企业，组织结构简单，事情多数都由经手人负责，小刘作为公司经理主要忙于对外业务。他本来享有经营管理权，包括财务上的支配权。业务增长后，公司实现了盈利，原本说好不插手公司经营管理的法人代表开始插手公司的具体事务，并开始安排他的亲戚进公司。这些人大多被安排在人事，财务等核心部门，既搞坏了管理，又搞乱了人心。同时，公司账目不清，现金管理不善的问题也非常突出。更为严重的是，作为合伙人的学校领导并没有平等地对待小刘，新财务人员只听校领导的，小刘失去了对资金的调度权。

    三个月后，整日为公司业务东奔西走的小刘被累倒了，请假回老家休养了半个月。他万万没有想到，等他返回公司时，公司从财务、人事到日常管理，已经面目全非，公司已由法人代表全权打理，小刘感到自己再也没有办法参与进去，曾经满怀激情投入到创业中的他主动地退了出来。

    在以上案例中，小刘作为创业者，既懂专业技术、又有创业激情，市场前景比较看好……但是最终他失败了。是什么原因致使他无法继续经营该公司呢？假如小刘可以重新开始，他应当如何接管和经营这样一个校办企业？


    北京凡想人创业咨询服务有限公司专家点评如下：

    小刘的失败，主要原因在于不擅管理。

    1、他应首先与校办企业的法人代表签署《经营责任协议书》，对他与公司之间的责、权、利作出明确界定。只有把资产方口头承诺的东西以合约的形式确定下来，他的合法权益才会受到法律的保护。

    2、根据公司的业务特点进行组织规划，建立和健全公司的组织结构，并通过建章建制，建立和完善企业的管理制度，明确规定各部门的权责范围，从而依靠有效的管理机制来实施管理，从体制上避免部门不清和权责混乱以致资产方“乘虚而入”。

    3、通过定岗定责，建立合理的岗位责任制，并建立和完善绩效考核、内部晋升及奖罚制度等，把各部门经理及员工的利益与企业的效益和发展挂钩，培养他们对公司的忠诚度，从而减少他们对资产方的依赖、杜绝资产方安插亲信和实施其“人治”的便利。

    4、当然，在经营和管理小企业方面，小刘还有很多可以改进的方面。以上三点，是针对他的失误所提出的诊断和建议。