汪延：新浪需要更新鲜的思路

　　“我觉得我们新浪有这样的一种动力，能够让新鲜的东西不断的进来。”

　　从1996年到2006年，从四通利方一个四人团队到今天的中文互联网的第一门户；从23岁到33岁，十年之中汪延将新浪带到巅峰，而后独自下山。

　　《互联网周刊》：在新浪十年，你所经历的最大的困难是什么？

　　汪延：1997年的时候，我们财务部的老太太把我叫到办公室里跟我说，你知道你的工资是多少？她说2400元，她说这个工资在公司里是非常高，你一定要好好地珍惜。她跟我非常神秘地说，我们上个月只赚了3万元，很快就没有钱发工资了。

　　更艰难的是2001年、2002年互联网的冬天。谁能够看到那边就一定是隧道的尽头？我们都是摸着黑，顶着压力走，股票一下子跌下去就不动了，半年、三个季度、甚至一年，一直在这个水平线上。

　　去年让我个人非常心力憔悴的就是去年盛大收购新浪19.5%的股份这个事情，我觉得对我们的压力也是非常大。

　　《互联网周刊》：什么原因促使你下决心辞职？

　　汪延：我觉得任何一个企业要发展的话，或长、或短、或急促、或缓慢，它需要新鲜的血液和思路。一成不变的企业永远不可能，以不变应万变的企业是不存在的，只是在理想和真空的状态下。尤其在我们这个行业里，互联网在每一分、每一秒都有新技术产生，它可能在二、三年的周期当中就会产生市场的变化，所以我们要尽力跟上市场的变化，真正成为市场的新浪而不是前浪、或者后浪死在沙滩上。

　　我觉得我们新浪有这样的一种动力，能够让新鲜的东西不断的进来。新浪过去的十年时间加在一起能够看到一个很明显的特色就是我们没有被名誉所累，没有被历史的包袱所累，这是新浪的优势所在。我们并不是一个人的公司或者一个家族的公司，与它们相比我相信新浪更成熟一些。

　　《互联网周刊》：如何评价你的继任者过去的表现？

　　汪延：“老查”(注：指曹国伟)这个人不是在一分钟、两分钟之内就能立刻让你感受到他的冲动、他的热情的人，他是一个冷静的、稳重的、思考型的人。但是时间一长，我看到他真的是在努力、不计较地在玩命地做事，我知道这个人是一个有潜能的、而且是真的非常有能力的一个人。

　　从一上市我们之间的关系就非常的密切，我觉得他的思维方式非常缜密，跟我的做事风格很有互补作用。有时候人家问，曹国伟是谁？在你们那儿负责什么？我也很难 ——去解释，我就说曹国伟是我的搭档。

　　《互联网周刊》：在你的任期内，新浪曾经尝试过一些新的业务领域，你觉得其中哪些是比较有希望的？

　　汪延：我最大的遗憾就是没有能够为新浪找到业务发展的第三条腿。但是反过来思考，我们是不是必须要给新浪寻找其他的业务模式。应该说我们在哪个领域里面专长，最有潜力，而且我们最能够发挥自己的长处，我们就应该把它发挥得淋漓尽致。这样的话在今天的社会环境和市场环境当中，我们才能够立足在一个更稳固的市场位置上。

　　比如说游戏，没有办法去让我们自己学会怎么去玩游戏，更不知道怎么去运营游戏，这是很明白的问题。对于一些新兴的市场，我们一开始会有比较大的野心，别人能做我们为什么不能做？我们也同样看到今天有不少的互联网公司，同样在某些地方非常有优势，也都想进入其他的业务领域。一年两年之后它们也许会发现，它们只是在某个方面有优势。

                                        互联网周刊：新浪的十年

　　 十年以来，这家被外界过分猜测的公司核心团队保持着出人意料的稳定

　　“汪延过去十年一直是新浪网的灵魂。”段永基对汪延的评价相当高。

 　　在过去十年，媒体太多的将注意力放在了新浪董事会及管理层的风风雨雨，反而忽视了以汪延为核心的创始人团队。“新浪网的创始人团队分为两部分：一部分是华渊三位创始人，另一部分是利方在线这批人，即以汪延为核心的那几个人。”当被问及新浪创始人这个老问题时，段永基如此回答。实际上，就现在新浪业务层面的成功而言，其大部分的成就都来自于利方在线。

　　纵观新浪十年，有两个极大的反差呈现在我们面前。第一个反差便是新浪的董事会和管理层不断上演各种动荡的剧情，但是新浪的网站内容却一直保持直线上升式的发展；另一个极大的反差是，无论是哪一次高层变动，新浪几乎都没有出现大规模的人员流失。

　　一个可以作为解释的因素便是，新浪内容管理团队几乎已经成为中国互联网史上最稳固的团队。如果仔细统计的话，你会发现新浪网站内容团队，即最初以汪延为核心的四人创业小组，以及后来加入的陈彤等人，已经成为中国互联网创业团队中流失率最低的群体。四人创业小组除了一位远赴美国之外，其他的创业成员目前都在新浪工作。

　　团队的新浪

　　“当初成立四通利方网络部就是为了留住汪延这个人。”自称当时不懂互联网的段永基为利方在线当年的成立作了这样的注脚，当时他为这个看不懂的互联网项目投了5万元现金，从以后的结果来看，这可能是中国互联网史上回报最大的一笔投资。

　　但对于那个时期投身互联网的汪延和他的几个同学来说，现实是极其残酷的。在同一时期，丁磊和张朝阳也在做同一种看起来毫无方向感的梦想。

　　“当时汪延和其他两个人都被王志东调去做软件，最困难的时候不得不去展示厅办公。”如今已成为新浪CTO的李嵩波谈起那时的艰难岁月，依然唏嘘不已。

　　“王志东当时更感兴趣的是软件，很少过问互联网项目，与他交流的大都是软件工程师。”李嵩波回忆道，但这种状况在1998年得到缓解。1998年李嵩波和王志东去美国见当时身在投资银行的茅道临，茅道临将王志东和四通利方引向互联网方向，并促成了与华渊网的合并。

　　实际上王志东虽然意识到了互联网的重要性，但仍然对软件有着特殊的偏好。“王志东在技术上是个非常聪明的人，但他很少过问互联网这边的事情。互联网这边基本上都是汪延在和我们沟通。”一位新浪最老的员工表示，她在四通利方最早从事软件方面的工作，后来加入了互联网部门。

　　1998年12月1日，四通利方与华渊资讯网的合并注定成为新浪历史上一个意义深远的事件，合并当天也正是王志东的生日。与华渊的合并为新浪打开了纳斯达克的资金之门，但也在业务、管理层、董事会以及公司文化等各个方面为新浪留下很多融合的问题。

　　“利方在线与华渊1998年之前便有链接合作，当时华渊的技术和美工比四通利方的好得多。合并之初，很多华渊的内容被强行移植到国内，造成很多的不适应。”一位早期的利方在线员工说道。

　　“合并之初，华渊因为有更多的收入，的确在新浪内部有更多的话语权。当然，在业务层面之外，公司文化的冲突是更加难以解决的问题。”回忆起华渊与四通利方的合并，华渊三位创始人之一的蒋显斌说。蒋当时作为华渊的代表，负责华渊与四通利方的融合沟通问题，而四通利方当时承担这一责任的是汪延。

　　“当时对于网站的页面是否需要像现在这么长，双方有很激烈的争议，因为在北美网页都是那种单屏和简洁式的。我和汪延谁都没有说服对方，最后我说‘好吧，我赌你会对。’”自称是新浪骨灰级人物的蒋显斌回忆道。

　　业务层面的融合随着中国区业务的强势发展很快得到解决，而管理层及董事会的融合则在相当长的时间内困扰新浪。

　　太阳终于出来了

　　“经过数次沙尘暴、阴雨天，太阳终于出来了。”2006年5月10日，在宣布成为副董事长的新闻发布会上，汪延用了这样的开场白。

　　管理层的动荡无疑是过去十年媒体对新浪关注的一个焦点。从沙正治、王志东、茅道林、汪延到新任CEO曹国伟，新浪的最高管理者在短短十年内已经有四位过客，这和网易丁磊、搜狐张朝阳稳如磐石的境况形成极大反差。

　　“一个公司在不同的发展阶段，应该选择更适合那个阶段的人来做经营管理。这种不停的调整也是公司的创新能力的一个补充。”当被问及这一问题时，段永基将新浪管理层的更换归结为不同发展阶段对不同管理者的需要。

　　管理层变动的一层暗流是北美华渊部分管理者的淡出。兴趣也好，对中国市场的了解也好，到目前为止仅有蒋显斌一人留在新浪第一线的管理层。而随着中国区业务在公司中所占的比重不断加大，汪延在新浪的位置从最初的中国区总经理而升到总裁、CEO。

　　在网络广告形成规模以及无线业务成为另一个支柱性的收入来源之前，资本不可避免的成为新浪发展的某种支撑。“2001年是我最彷徨的时候，那时候根本看不到未来的曙光会在哪里找到。”汪延将这段时间看作自己在新浪最难堪的几个记忆之一。

　　无论是沙正治、王志东还是茅道林，就其所处的背景而言，都是处于依靠资本推动新浪发展的阶段。无论是1999年的上市，还是与阳光卫视那段短暂的姻缘，其中一个很重要的目的就是要在投资者看不到方向的时候，为投资者勾画出一种可能的方向。“那个阶段靠收入根本不可能稳固投资者的信心，只能是茅道林这样的资本运作，才能为投资者讲出故事，让他们继续对新浪有信心。”一位新浪的内部人士如此表示。

　　及至2003年互联网开始回暖，各种盈利模式开始成型的时候，汪延这种熟悉一线业务的管理者出任CEO似乎成为顺理成章的事情。“茅道林看问题很深刻，看得也很远，但是他更多考虑资本运作层面的东西，具体的业务经营不是他的兴趣。”该人士说道。

　　2003年，已经兼任CEO和总裁的汪延建议段永基重新出任新浪董事会董事长一职。“那个时候我提出来董事会要有一定的侧重，我更希望了解中国内地的董事，能够加入董事会，这样的话可以和我们的业务更接近。所以调整里面除了加入一些了解中国内地的董事以外，当时加入进来二、三个人，还有就是调整段总的董事长的位置。”

　　“有的新浪董事可能到现在都没有来过新浪的办公室。”段永基戏言道。在汪延出任副董事长、曹国伟进入董事会之后，新浪董事会便朝着“接近第一线”的方向迈了一大步。
 

                                  互联网周刊：曹国伟的时代
 
　　与汪延风格截然不同的曹国伟会给新浪带来什么样的变革？

　　2006年5月10日，和段永基、汪延 一起进入发布会现场那一刻， 曹国伟面对满屋的记者露出一个不易察觉的微笑，随即便恢复了自己惯常的冷静形象。这一天曹国伟正式成为新浪历史上第五任CEO，段永基对其的评价是“有计划性，靠数字说话。”

　　曹国伟接任CEO的消息一出，市场普遍看好新浪的发展前景。虽然同期宣布的财报不甚漂亮，但是股价只是小幅下跌了0.15%。美联社和路透社也看好曹国伟，CitiGroup已经提高了新浪股票的评级，从“售出”调为“持有”。

　　当汪延1999年在北京办公室第一次见到曹国伟的时候，曹“那时还是长发，戴着眼镜，几乎一个丁磊出现在我面前。”据说那一次急于出差的汪延本来只计划与曹谈三分钟，但最后二人足足谈了20多分钟。

　　“他一次又一次地说还有一分钟。”曹国伟回忆起这段经历满脸微笑。当然更为重要的是这两个初次见面的人“在诸多问题上有着相同的看法”，这为其后汪曹二人在新浪长达7年的紧密合作埋下伏笔。

　　“从那次起我们建立了友谊，正是因为有了这样一个友谊，我们在随后接近七年工作的当中，严格来说应该是六年半，我们共同为新浪做了很多的事情。”曹国伟说道。实际上汪延之后便很快体会到曹国伟做事缜密的优点，“上市文件全都是曹国伟逐字修改，我们很互补。”“我们在一起做成了几件大事情。”汪延对二人七年的合作总结式地说道。

　　“曹国伟是最了解新浪的人。”陈彤这样评价曹。这并非过誉之词，实际上在最早四通利方想单独上市的时候，当时于普华永道任职的曹国伟便有机会深刻地了解到了新浪的前身。

　　四通利方的项目本是曹手下一个会计师负责，但该会计师恰好生病，于是身为主管的曹国伟便只好亲身从美国来到中国了解四通利方的财务状况。“他面对的都是赤裸裸的数据，没有比看数据更能了解一个公司的了。”汪延后来回忆道。

　　虽然四通利方单独上市的梦想最终破灭，但这个萌芽中的中国互联网公司一定给曹国伟留下极深的印象。在四通利方和华渊1998年年底合并之后，曹国伟于1999年9月加入新浪，担任主管财务的副总裁。此后，新浪历次与资本相关的事件都紧紧和曹国伟这个名字联系在一起。

　　“新浪作为股权相对分散的上市公司，在被并购以及主动收购的机会是很多的，我可能是中国互联网公司中参与此类谈判最多的CFO。”新浪的发展史留有很深的资本烙印，而每一次都有曹国伟的身影。

　　2003年，当整个中国互联网刚刚开始回暖之时，曹便提议汪延发行可转债。“及时发行可转债使新浪获得了充足的资金，也使得竞争对手纷纷效仿。”汪延说道。

　　“当时没有感觉，现在想想曹国伟当时的确很精明。”刚刚进入新浪管理层的王滨如此评价曹国伟，王滨刚刚接手新浪全部的无线业务。他一手创立的深圳网兴科技2004年被新浪收购，而当时去深圳与之谈判的正是曹国伟。

　　在汪延为盛大的恶意收购而感到压力的时候，曹国伟本人却颇感刺激。据说当时的曹国伟和汪延在中国香港三天三夜没有休息，制定出抵御盛大及其他恶意收购者的“毒丸方案”。

　　2004年初新浪的管理层已经察觉到新浪广告业务正在被最大的竞争对手拉近距离，而这种距离在2005年第一季度的时候拉到最小。曹国伟临危受命，被派去负责广告业务。“一个公司竟然把CFO拉去做广告业务，当然会让人惊讶。”曹国伟自己承认当时这是一个意外的选择，也足见当时情况之危急。到任之后，曹国伟撤换了主要负责人，调整内部组织。很快在2005年第二个季度，新浪便成功拉开了与竞争对手的差距。

　　经此一役，曹国伟的业务能力获得了段永基的首肯，而这也成为段永基同意其接任汪延的关键得分。虽然共事多年，但是曹国伟在管理风格上同汪延仍旧有明显的区别，曹国伟也肯定会更多地将以自己“缜密、理性、计划”的风格驾驶新浪这艘中国互联网标志性的旗舰。

                                    互联网周刊：新浪向何处去

　　就在新浪宣布管理层调整的同一天，其2006年第一季度财报也同时面世：第一季度广告营收2220万美元，较去年同期增长33%，较上季度下降11%；非广告营收总计2450万美元，较去年同期下降了16%，较上季度下降9%。这不是一份好看的财务报表，虽然段永基被问及这一问题时对业绩表示满意。

　　“互联网的发展模式不外乎两种，一种是靠机会，另外一种是靠实力。经过这么长时间的尝试和选择之后，新浪以后将更加注重实力的发展，即使可能错失一些机会。”段永基的话似乎意味着新浪正在步入一个稳健的发展时期。

　　稳固核心业务

　　段永基对于新浪实力的论断并非毫无缘由。对新浪来说幸运的是无论是管理层的更替，或者是新业务的不顺利，其内容与竞争对手相比一直保持强势，但这显然不是事情的全部。在内容这一新浪10年来最稳固和最核心的部分，新浪近几年接连遭受冲击。看起来曾经占据优势雷打不动的内容领域，也似乎有了松动的迹象。

　　北京2008年奥运会互联网赞助商、德国2006年世界杯网络视频版权的失手，对于依靠体育新闻起家的新浪来说不是一个好的苗头。正是由于这样的担心，新浪轰然投入了5000万人民币的巨资报道即将到来的德国世界杯。

　　让新浪如此警觉的主要原因是两年之前新浪广告业务出现的松动。2003年新浪管理层发现广告增长的速度已经被主要的竞争对手超过，与之对应的是内容并没有出现大的问题。于是作为广告业务调整的一个重大举措，2004年初时任CFO的曹国伟兼任COO全面负责广告业务。

　　曹国伟主管广告业务之后，作了相当多的调整，包括在售卖方法、广告形式、渠道组织、库存安排、内部管理和奖励机制等方面。其后在2005年初，曹又将已经去新浪和雅虎合资公司一拍网的杜红调回，出任广告销售部门总经理。最终，在2005年第二季度新浪广告业务又重新拉开了与竞争对手的差距。

　　作为新浪广告之外的另一个通常的资金收入管道，无线在过去若干季度几乎支撑起新浪收入的半壁江山。但是不断下滑的数字显示，新浪的这一管道迫切需要维修。

　　虽然无线有着行业调整的因素在里面，但是整个2005年主要的无线公司大都已经调整完毕，收入重新恢复增长。只有新浪的无线依然呈下滑势头，其无线市场老大的位置也已经被TOM 在线所取代。

　　正如当初对广告业务的调整一样，新浪几个月之前悄悄开始了一场对无线业务的调整，而维修管道的人便是刚刚进入管理层的新浪高级副总裁兼新浪无线总经理王滨。现在新浪旗下的无线业务已经统一划归王滨主管。

　　警界出身的王滨一手创立了深圳网兴科技，并于2004年被新浪收购。但收购之后，网兴一直在新浪内部保持独立的运营。一个不为外界所知道的事实是，在过去几个季度网兴一直保持极为强劲的发展。这与整个无线行业，尤其是新浪其他的无线业务形成鲜明对比。

　　作为一个极具创新的无线公司，无线业内的许多通用的做法都来自于网兴，如无线公司对平面、电视和户外等媒体销售渠道的尝试，便是由网兴最早开始做起来。

　　“网兴一直被模仿，但从未被超越。”对无线行业了如指掌的王滨说道。这个在无线行业极具创新意识的人物，因酷爱帆船运动而每年有相当多的时间在海上冒险，并时常摆弄手中那款最新的名片盒般的手机。

　　“过去几个季度新浪无线业务管理上出现了一些问题，业绩下滑得让人心痛。”性格直率的王滨对无线的问题并不避讳。但是在王滨看来，无线的问题并不是致命的。“无线部门统一管理后，我们将会做出调整，提高无线运营的效率。”王滨说道。据业内人士透露，网兴科技目前每月的收入达两千多万元人民币，但是整个网兴科技只有80多名员工。

　　新浪的第三只触角

　　对于新浪而言，新业务是个挥之不去的心事。过去几年新浪几乎尝试了各种新机会，但却几乎一无所获。“我想现在新浪的管理层已经很清楚地认识到，我们只能做自己擅长的事情。最重要的是要把内容和无线做好，至于游戏和订票那不是我们擅长的部分。”一个新浪高层说道。

　　2003年新浪先是宣布与韩国网络游戏公司NCSoft成立合资公司，同年又通过收购财富之旅进入在线旅游；2004年4月，新浪与雅虎合资成立一拍网进入电子商务领域，其后在7月宣布收购UC即时通讯技术平台。但事后证明，除了UC取得一定的发展之外，这些新业务均未取得成功。2006年初，新浪宣布将其在游戏合资公司中所持权益出售给NCSoft。此前，新浪已经退出了C2C电子商务和在线旅游业务。

　　“虽然现在很多互联网公司都在尝试诸多多元的发展策略，但是也许某一天可能会发现其实自己能做好的事情就是那几件事。”汪延说道。

　　如果说新浪已经认为网络游戏等新机会并不适合自己，那么新浪对于搜索引擎的感情则是复杂的。作为与门户相对的一种获取信息方式，搜索引擎在很大程度上分流着新浪等门户的用户群体，而搜索引擎所指向的以广告收入为主的商业模式，则更是使得搜索引擎公司成为新浪最直接的竞争对手。

　　2005年6月，虽然几乎是业内最后一个推出搜索引擎的大公司，但是汪延还是顶着压力推出名为“爱问”的搜索引擎。“新浪的搜索应该做差异化，现在做普通的搜索已经没有市场。”当时某新浪高层如此建议汪延，但已经认为搜索引擎对新浪不可或缺的汪延依然坚持。

　　据悉，在2005年的下半年，身为新浪CEO的汪延不辞辛苦奔赴全国几十个城市为爱问造势。那段时间如果能够采访到汪延，无论问什么问题汪都会滔滔不绝的对记者讲爱问搜索的潜力。然而，正如上述该新浪高层所言，在百度、谷歌和雅虎等巨头把握的普通搜索领域，的确已经没有了后来者的生存空间。

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