“如果我们到2007年底还没有呈现出赢利的趋势(即能够看出赢利的具体时间表)，就可以说明我们失败了”

　　回到北京的家中时，已经是凌晨1点多。像往常一样，王雷雷先跑了5000米，然后冲了个澡，便开始处理邮件。

　　这是eBay易趣与TOM宣布组建合资公司后的第七天，白天这位新任CEO刚刚在上海的eBay易趣办公室开了一天会，向eBay易趣的员工了解各种电子商务的门道，同他们交流一些共同关心的话题，比如业务如何开展，eBay易趣和TOM的员工如何分享资源。

　　现在，还有什么是必须要做而没有做的吗？有！他开始给eBay易趣和TOM的高层写邮件。

　　“现在该沟通的都沟通了，该鼓励的话都说了，员工要看到希望，不能花言巧语。”怎样才能让员工们看到希望呢？“应该让他得到久违了的胜利的成功感，这是对员工士气最好的鼓舞，同时要审视各个部门的能力，比如TOM市场部、互联网事业部、线下渠道、易趣等等协调作战的能力……”在位于东方广场的TOM办公室里，34岁的他一边向《中国企业家》记者念着信的内容，一边狡猾地掩盖着自己的新计划。

　　唤醒成就感

　　合资消息公布的第二天，王雷雷就去“拜访”了eBay易趣的400多号员工。见到他们的第一面，他感到自己可能被他们视为某种类似“洪水猛兽”的角色，甚至可能让一些员工感到害怕。

　　此前，他从来没有同eBay易趣方面进行过正面接触，仅仅在网络广告和无线增值领域同eBay有过一些业务上的合作。一年前，为了改变TOM过于依赖无线业务的局面，他开始广泛地搜索合作对象。也就是在那个时候，他自称首次向董事会提出了同eBay合资的事宜，但“具体时间忘了”。显然，eBay并非惟一被考虑的对象。2006年初，业界一度盛传TOM有意和新浪联手。之后，公司同eBay美国管理层一起召开了两次业务研讨会，讨论电子商务在中国的前景以及eBay易趣的可能出路，但一直没有涉及到资本层面。

　　现在，他必须用最短的时间了解这些人。他单刀直入的务实性格为他赢得了某种程度的好感。“我接受你们的文化，我不能用TOM的无线增值服务和互联网门户的文化来要求你们做电子商务的事情。任何一种文化，只要支持公司的发展，就是好文化。” 他望着一双双难测的眼神说道。他可不愿意为了整合而整合。

　　为了稳住员工的心，他甚至坦率建议eBay易趣的员工“即使要离开，也要等到用成绩证明了自己后，而不是在一种比较失落的状态中离开”，他还引用TOM从来不跟离职员工签反竞争协议的例子，来证明公司是鼓励员工创业或向职业上游发展的。

　　不过，两家公司的文化差异是明显的。

　　自从被eBay收购、并且创始人邵亦波也离开后，易趣已经被调教为一家典型的美国公司，要层层汇报，讲究流程，“一开会动不动就是PPT，还全都是英文字”。但在王雷雷看来，eBay易趣从本质上还处于创业阶段，还需要一种敢于承担责任、鼓励失败的文化，以适应中国互联网的创业阶段。而他下面要做的，就是激发eBay易趣员工的创业精神——这恰恰是TOM一直就保持着的。

　　“这不难！eBay易趣的员工不缺创业激情，他们都是年轻人，都是小孩！”同时他还发现，不像TOM的文化就是一切围绕赢利，强调执行和速度，eBay易趣的员工更具备独立思考的能力，思维也更活跃。

　　很快他就收到了一大堆各种各样的建议。其中就有人建议，新公司与其采用一个不是很熟悉的名字——TOM易趣，不如直接采用为用户所熟知的“易趣”；他很快对此表示赞同，并打算正式向董事会提出建议，采用双品牌战略。“我不在乎是叫TOM易趣，还是易趣。品牌不是给投资者看的，不是给董事会看的，是给用户看的。”他说。

　　现在，他

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