网络经济潮起潮落。经过探讨电子商务模式的利弊、商务环境的良莠、基础设施的或缺，经过讨论网络企业的圈钱、并购、上市……经过一年多来的风风雨雨，互联网终于被定位在一个商务工具。一个共识形成：企业利用互联网开展业务取得经济效益才是网络经济的真谛。“企业e转型”、“企业的互联网战略”、“旧经济向新经济过渡”、“鼠标+水泥”等变成了最时髦的术语。

　　从企业的背景看，我们所分析的e 转型企业可以分为七类：一是有IT背景的软硬件厂商，如Intel、IBM、微软、康柏，国内企业则是联想、方正等；二是传统的信息内容提供商，像时代华纳、迪斯尼、Global Sources，国内的新华社等；三是传统产业精英，如GE、GM、SONY，国内的企业则是海尔、红塔集团等；四是和网络有天然联系的行业，如邮购业；五是被业内业外竞争对手所逼迫的行业，如银行业、证券业、批发业、零售业等；六是新锐的创业者所创办的中小企业；转型的不仅仅是传统行业，还包括第七类，新兴的互联网企业也在由虚到实、由鼠标到水泥进行转型。

　　研究企业e转型的意义，在于给需要转型的企业一些启发。因此，更重要的是探索出企业转型的若干条路径。企业e转型有狭义和广义之分，一个企业如果充分认识到互联网给未来社会生活、经济生活、政治生活带来巨大转变，将企业的管理、生产、产品、采购、营销、服务等完整的环节都建立在互联网基础上，这样的企业可以说是全面的转型或者说广义的转型。这种广义的企业转型分为三种大的路径：一是产品和服务转型；二是市场创新转型；三是业务过程转型。而目前媒体上广泛谈论企业转型大多是传统企业开展B2C和B2B电子商务，主要集中在企业采购、营销、服务、管理环节采用电子商务方案，这样部分环节转型主要是企业的业务过程转型，也可以称为狭义转型。采购、营销、服务属于企业物流、资金流、信息流的渠道部分，因此也可以称这些狭义转型为渠道转型。

　　本文主要是从理论层次上描述企业e转型的路径。但我们感觉，无论如何归纳总结都难以穷尽，所以就说是x路径吧。在以后的文章中，还将专门研究一些企业e转型的典型案例。

　　产品和服务路径

　　未来没有互联网企业。现在理解这句话有双重含义：一是传统企业会向网络化转型，二是互联网企业将联合“水泥设施”。虽然传统企业可能会包袱重，观念旧，动作慢一些，而互联网企业的行动更积极一些，但是大家确实是在从不同的道路走向同一个方向——建设具有“互联网色彩”的企业。这些企业最明显的特点就是提供的产品和服务具有互联网色彩。

　　路径一：鼠标水泥并举

　　哪些公司从互联网的第一次浪潮中获得了最大的收益？答曰：那些鼠标水泥并举的公司。这些企业大部分是本文分类的第一类公司，进行第二类转型，比如Intel、IBM等；另外还包括物流公司和金融类公司，比如UPS、嘉信理财。美国《互动周刊》（Inter@ctive）曾发布了2000年在电子商务方面收入排前500名公司的名单，其中，前十名的公司大部分是鼠标水泥并举的企业巨头（见表1）。

　　从表1中可以看出，除了第六名的GE、第七名AOL和第十名UPS以外，其余全是大牌IT公司。深入分析，可见其主要原因有以下三点：第一，IT公司的产品主流已经围绕互联网的建设生产；第二，IT公司的服务也比较容易通过互联网进行；第三，IT公司的客户能够接受互联网销售。除传统经济的巨头GE以外，AOL是网络媒体和传统媒体结合的典范，UPS是互联网上最大的物流配送公司，它们的产品和服务也是围绕互联网进行的。

　　这里的分析结果可以对国内的企业有一些启发：凡是产品和服务与互联网密切相关的企业，比如联想、方正、华为、邮政部门、媒体部门等，现在已经是水泥鼠标并举的时候了。

　　路径二：鼠标包装水泥

　　对于传统的工业巨头来说，也就是本文的第三类转型公司，虽然它们的产品和服务并不具有很多互联网色彩，但是它们也在积极开展互联网战略，力图将“水泥”包上“鼠标”。

　　传统企业具有许多优势。传统企业所从事的主营业务是需要专业技术、技能、管理，而这种技术、技能、管理是在实践中不断积累和提高的，非一蹴而就。时间逐步形成了一定的行业壁垒，或者称之为“准入门槛”，专业性越强，门槛就越高。这些资源绝对不是拥有某些新技术手段的新公司所能取代的，在企业讲求利润的时候，这种优势就更加明显。

　　这种优势可以使传统产业巨头进行强势e转型，在它们的产品和服务中加入互联网的色彩。著名的消费类电子产品公司SONY的转型非常有代表性。SONY公司在它所有的消费类电子产品中都准备加入互联网概念，比如网络视听设备、网络游戏机、网络微波炉等。国内的房地产公司也在利用互联网概念，推出所谓宽带小区、SOHO一族、CEO官邸等。由于这些传统企业巨头一直是它们所在行业的领先者，当它们推出互联网的色彩的产品和服务时，很容易形成被消费者追随的前卫概念。

　　可以预计，“鼠标包装水泥”将成为传统行业创新产品和服务的普遍规律。

　　路径三：鼠标拖动水泥

　　新创立的从事互联网业务的公司，如果在管理、产品、服务三个方面不能建立在互联网的基础上，如果还没有取得生存的基础，也需要转型。

　　新兴的互联网公司创新了许多商业理念和商业模式。比如，互联网企业之所以建立注册会员制，体现了他们对客户价值的认可，关心Pageview，关心流量，注意吸引消费者注意力。但是，还必须关心的是它们的哪些服务和产品能够赢利？商业社会已经建立了复杂的网络，不是新的公司立刻就可以介入的。互联网公司凭什么抢人家的饭碗？如何撬开利润之门呢？不少互联网公司正在寻找与传统企业合作，这说明互联网公司在与传统企业的结合中寻找产品和服务的支撑点。

　　Amazon从去年开始建立覆盖全美的库存系统，就像沃尔玛(WalMart)所做的那样。因为Amazon的本质就是超市，而不是网络，不会因为在网上卖东西，途径和手段的不同就会发生本质的区别。Yahoo！与有80年历史、后来转型到网络业的工业资产拍卖商Dovebid.com合作，成立工业产品交易市场；AOL将与Purchasepro.com合作建立企业采购交易网；网络拍卖的先驱eBay也不甘人后地成立了B2B市场，为100人以下的中小型企业提供6万项产品拍卖……所有的案例都说明，互联网公司在整合传统商业能力，将用鼠标拖动水泥。在追求利润的时代，这可能是那些现在还处于探索阶段的网络公司的可行的出路。

　　鼠标拖动水泥当然很沉重、比较困难。如果互联网公司无法整合传统资源，商务能力上没有优势，可以选择另一条路，转向为互联网色彩的IT技术公司。互联网公司目前的价值主要还在于信息的汇总和传递，具备一定的技术实力，在信息整理和提供方面积累了经验。在传统企业开展电子商务时，需要互联网公司提供电子商务的经验，网络公司就变成了一个有服务功能的增值商，目前的8848就是一个例子。

　　市场创新路径

　　发现新的市场机遇是企业最重要的工作，沿着市场创新方向进行企业e化，当然是转型中的重要路径之一。市场创新有两个方向：一是通过互联网扩大交易双方的数量，增加市场的流动性，降低交易成本；二是通过互联网发现被工业时代遗忘的市场。

　　路径四：拓展市场容量

　　美国政府规定，2003年所有与美国进行的贸易必须通过互联网实现，互联网自然变成了一个巨大的交易市场。通过互联网上的电子交易市场，企业扩大了市场覆盖范围，降低了交易成本，带来了一个巨大商业机遇。许多网络公司和传统企业都在建设自己的电子交易市场。

　　电子交易集市（eMarketplace）最早是由新兴的网络公司提出的，最著名的就是Commerce One和Ariba。这种虚拟集市将买卖双方连接在一起，形成新兴的第三方网络交易中介，既可以作为信息中介提供时效性强、内容丰富的信息，也可以作为交易中枢提供增值服务。虽然这种电子市场理论上的潜力是无穷的，但是要吸引足够的客户和供应商仍然很困难。夹在两个“B”之间的电子市场有时陷入非常尴尬的局面：上游和下游厂商不喜欢这种方式——许多企业还看不到把采购活动交付到第三者手中的好处，他们不明白为什么要“自投罗网”，在公开的交易市场中任由别人夺取自己的利润。

　　对于传统企业而言，企业的上下游供应链、内部的专业资源、最终的用户都是现成的，很容易利用这些资源建设网上交易市场。2000年以来，传统的企业巨头纷纷开始建设交易市场。2000年2月，美国的福特、通用、克莱斯勒三大汽车厂捐弃前嫌，携手合资电子采购市场，并号称要将这个网站对所有汽车制造厂商、零件供应商开放，成为世界上最大的虚拟采购市场；美国两大零售商Sears、Roebuck和世界第二大零售商法国的家乐福宣布结盟，成立GlobalNetXchange，把企业每年800亿美元的采购量放到网上。虽然这些企业巨头建设的交易市场对外开放，但是中小企业不知道这种市场对它们是否公平，对加入这种非中立的市场疑虑重重。

　　由于上述原因，建设电子交易市场没有预想的那么顺利，电子市场上的交易量增长缓慢。但是，传统企业和网络企业对电子交易市场的热情还在快速膨胀，视之为互联网带来的最重要的商业机遇。建设电子交易市场的道路依然在探索中，2001年的年底应该有一些定论。