它们会卖特许经营权、卖品牌、卖管理。现在有些中国菜馆也学会这一招了。按著名经济学家杨小凯的观点，特许经营权卖的实际上是专业知识、品牌与信誉等，专业生产知识或品牌等无形资产、专业提供无形服务、专业生产有形产品等的分工正在深化，这种深化促成了社会生产力的提高，同时也是商机所在。Amazon.com便是很好的例子。80万合作者要自己研发技术、设计网页、采购、配送商品、制作商品列表不太容易，而且可能缺乏相应的品牌与知识。Amazon.com想要扩大自己的销售额，却不敢增加多少人力，不敢大幅扩大促销开支，无法更好地利用自己成熟的知识与技术。通过Associates program，双方均可以减少自己成本费用或不明显增加营运成本，扩大销售规模，有望双赢。 　　举措2，即Amazon.com与传统商店及其它网上商店的合作也是同理。据报道，在过去的两年中，它已经先后与Circuit City Stores、Office Depot和Target等零售商达成了伙伴关系，这使它可以提供更多的商品，同时没有增加附加库存的风险。Amazon与传统零售商Gap、Nordstrom和Lands End也合作创建在线服装店，订单将通过Amazon的网站下达，而新结成的零售联盟将处理服装的库存和出货。Amazon还和办公用品提供商Office Depot联合起来在线销售SOHO用品和家具。Office Depot旗下800家连锁店负责网下业务，Amazon负责网上业务，产品库存和订单由双方共同管理。 　　笔者认为，Amazon走出低谷的关键是在扬长避短、不择细流，它在库存方面没有优势（经验不足、无线下分支机构、成本开支需要管制等），却在电子商务技术、知识、品牌、用户资源等方面具备比较优势，所以靠比较优势管理别人的在线商店和处理订货交易来赚钱（在不明显增加营运成本的前提下，大钱、小钱一样赚），再联合其它企业弥补自己的劣势显然就是上上着。至此，Amazon为零售业增加了一个经营业态：不局限于卖商品，而且卖人气、卖技术、卖知识、卖面向其它商店的服务、卖特许经营权等。这种经营业态既不同于高档品牌专卖店，也不同于沃尔玛的大型折扣店，还不同于传统的网上零售店

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