美国联邦政府的电子政务计划堪称六步模式的实施典范。这项工作最初由美国政府第一任电子政务和IT官员Mark Forman负责。Forman作为IBM首席顾问参与了本书中描述的方法和方法论的制订工作。加盟IBM前，他已拥有丰富的政府行政和立法部门的工作经验。Forman的政府经验使其能够充分了解预算流程对于驱动行为的重要意义。作为电子政务和IT官员，Forman不是向总统报告工作的独立政府CIO (Chief Information Officer)，而是向管理与预算办公室主任汇报工作 ——实际上是政府的COO (Chief Operation Officer)。Forman将划拨的预算用于创建IT管理流程以提高项目成效，而不是管理技术团队。

　　布什总统的管理议程使跨政府整合与转型成为美国联邦政府的重点工作，总结如下。

　　人力资本的战略性管理
　　　　部署IT以捕获员工知识和技能
　　　　吸引并培养人才和领导能力　

　　竞争性采购
　　　　改进公共和私有供应商的评估程序
　　　　更好地宣传竞争活动　
　
　　提高金融业绩
　　　　规定最低错误支付行为的发生率，为减少错误而制订目标
　　　　确保金融系统提供及时准确的信息

　　扩展电子政务
　　　　围绕公民要求简化并统一政府事务
　　　　支持全政府项目
　　　　最大限度地提高互操作性和减少冗余

　　预算与绩效整合
　　　　使用绩效信息支持预算决策
　　　　在绩效预算中考虑到绩效与成本

　　总统的首肯和积极支持提高了这些重点工作的重要性。高层业务领导（不止是CIO）开始对推动部门内部和跨部门转型及其成效承担责任。

　　电子政务计划一开始先审核整个联邦政府计划好的和长期的项目。这次称作‘Quicksilver’的审核颇具成效。首先是生成了按部门汇总项目类型的表格

 

　　　　　　　　（图4.3。显示有待合并的重复功能区域的表格）
 

　　上表明确显示了通过在整个政府范围内合并相似项目所带来的成本节约和效率改进。电子政务工作组从整个表格中识别出了100个项目，作为跨政府整合的最佳备选方案。Quicksilver审核还使工作组将电子政务构想简单扼要地精练如下：

　　构想：有序地大幅度提高联邦政府为公民提供的价值主张，能够在几分钟或几小时内做出决策，而不需要数周或数月。

　　电子政务定义：使用数字技术转变政府运行模式，以提高效率、效力和服务水平。

　　原则：
　　　以公民为中心，注重成效、基于市场
　　　总统管理议程不可或缺的组件
　　　简化并统一

　　我们可以看到，这里的关注点是转型、客户、成效和基于市场，座右铭“简化并统一”在驱动流程转型。每个项目组都根据这些原则创建了自己的具体构想。Quicksilver工作组由来自多个领域的高级政府官员组成，他们至少都参加过一次重大管理改革。这一点是重要的成功因素。

　　为了驱动转型及跨政府整合，电子政务工作组请求总统管理委员会（PMC）提供帮助。PMC是由副部长组成的机构，副部长是在政府部门和主要政府机构中行使COO职权的2号政治官员。这个工作组选出25个项目（见图4.4）作为跨政府整合的目标。这些项目涉及四个主要客户群—公民、企业、员工（内部效率和效力）及其他政府。每位PMC成员及其各自的CIO负责一个项目。参与特定项目的机构称为合作伙伴；为项目承担最大风险、提供最多人才或资源的机构称为管理合作伙伴。PMC每个季度审核一次项目进度并向总统及其内阁汇报工作。

 

 

　　　　　　　　　　　图4.4：为跨政府整合计划而选择的项目

　　为了提高对总统管理议程（PMA）的关注力度，政府开发了计分卡，以便针对每个机构开展的PMA前五项重点工作支持项目，就其总体状态和实施进度逐个评估。评估结果以红色（不满意）、黄色（一般）和绿色（成功）表示。（图4.5。略）

　　您可通过美国联邦政府网站www.firstgov.gov访问计分卡的当前版本，也可通过结果公布网站www.results.gov 直接访问。results.gov网站由总统助理和白宫人事主任共同开发，用作总统及其内阁成员了解PMA进度的工具。公布这些计分卡还允许公民和其他利益群体跟踪季度进展情况。

　　这25个项目结果的更新信息也公布在参考网站上。该网站针对特定客户群（如www.seniors.gov及www.students.gov）和公民高度关注的领域（如www.recreation.gov及 www.grants.gov）的所有事务提供统一的跨政府视图。前18个月取得的重大成绩如下：

　　1．Firstgov.gov – 这个主要网站每月平均拥有600万访问者，被雅虎评为前50个最不可思议的、有用的网站之一。
　　2．Grants.gov – 您可通过一个网站(www.grants.gov) 申请26个政府部门总值3.6亿美元的专项拨款。网站还为联邦政府员工提供3,000多门培训课程，已有6万员工参加了培训课程。
　　3．Disasterhelp.gov – 已有来自46个州和4个国家的1万多名注册用户使用这个网站进行了34次事故和61次灾难备战演习。
　　4．Regulations.gov – 该网站是一站式门户，供公民和企业查找、观看并评论100多个政府机构提供的联邦改革建议。据预测，合并独立系统将在3年内实现9400万美元的成本节约。
5.  E-Vital – 这个网站提供出生和死亡记录的在线验证功能，每年将因为减少处理成本以及错误的福利支付和欺诈现象节省5200万美元。

　　为了支持跨政府整合，美国政府通过CIO委员会（CIO委员会包括政府中的所有CIO）启动了联邦企业架构项目。图4.6描述了该架构的五个层面。

 

　　　　　　　　　　　　　　图4.6：联邦企业架构的五个层面

　　如想详细了解这个架构，请访问：www.feapmo.gov。我们讨论这些成绩的重要意义在于表扬政府取得的成就，并说明商业活动可细分成多个组件，其中一大部分都是整个政府的通用组件。这个架构将商业目标与用于实现新项目的IT基础设施链接在一起。组件化方法增加了在整个政府范围内利用IT开销并开展转型项目的机会。使用基于通用框架的体系结构可促进未来在全政府范围内实现基础设施和流程整合。

　　直接向管理和预算办公室报告工作，允许电子政务工作组根据年度预算流程去确定全新的业务转型方法论。只有在确定了能够提高利润、并经过分析得知其他机构能够使用类似流程的情况下，管理和预算办公室才会批准预算请求。跨政府项目的优势在于：可利用多个政府部门提供的资金加快实施速度、提高政府能力、并降低政府总成本。

　　经验教训

　　在前几章中，我们已经描述了美国联邦政府从实施六步模式中总结出的多个重要的经验教训。
　　1．明确的构想。PMA提供明确方向并为工作分配优先顺序，Quicksilver项目提供数据，以便为跨政府整合创建有说服力的案例。
　　2．高级领导人给予积极支持。布什总统定期公开其重点工作并检查进展情况。联邦政府和机构的高层业务领导人负责具体项目。
　　3．与预算密切挂钩。与预算流程的紧密联系促使联邦政府改变了看法：从单独项目转变成注重实效的跨政府整合项目。
　　4．绩效评估标准。计分卡提高了项目及公众对项目的可查性，能够推动项目的进展。
　　5．不断的交流。联邦网站成为改变文化的重要工具，无论是用于表扬早期部署者的进步还是用于公开提供计分卡。
　　6.  组件化方法。联邦企业架构证明了识别整个企业中通用组件的价值。

　　持续的挑战

　　电子政务计划仍处在起步阶段，并已经历了严峻挑战。
　　1.  转型项目需要更多资金来支持最初的分析和开发工作，而旧有系统仍在运行。成本节约只有在新流程实施后才能具体化。由于政府机构倾向于将有限资金投入到在短期（而不是长期）内见成效的领域，因此，缺乏更多资金来支持前期工作将大幅度减缓转型进度。通过运用克林格-科恩法案的某些法律条文，管理和预算办公室（OMB）可在政府机构不准备全力支持跨政府计划时重新分配或取消其预算配额，因此能够推动转型进度。
　　2.  鉴于高级管理层对跨政府项目的支持，部门或机构级的拨款需经国会同意。在某些情况下，法律不允许在跨政府项目上进行资金共享。如果没有国会的有力干涉，政府机构将把跨政府整合作为次要事务。
　　3.  如果没有自上到下的长期支持，跨政府项目将很快失去动力。领导班子的变动、紧急资助请求以及其他意外事件，都将使融资重点发生转移，使转型进程停滞不前。
　　4.  虽然政府一再要求各部门将节省下的成本资助跨政府计划，但大多数机构都希望仿效私有部门的模式，通过交易来实现创收。这些模式虽然拥有完美理念，但却很难成功实施。如果不提前进行流程转型，这些交易模式要么会把旧系统搞成自动化（铺设不受欢迎的道路），要么试图实施私有部门开发的新系统，而这些系统很有可能与现有的政府绩效考核制度不兼容。如果不花费一定的时间和财力进行转型，政府将无法利用新系统。此外，从历史来看，政府从来都不能通过颁布命令或采取其他措施来达到一定的交易水平，以此抵消承包商成本。 政府机构不希望支付移植成本——或某些情况下的高昂服务费——即使能够换取更好的功能。

　　这些问题都是能够解决的。我们可为跨政府整合选择一个或两个重点领域，然后让所有人各尽其责，并保持领导层的稳定，以成功实施项目。尽管面临各种挑战，美国联邦政府的转型工作仍不断取得进展，并为其他政府树立了典范。

　

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