字：铺货、渠道、网络。在过剩经济时代，若把产品摆在一个不显眼的角落里，是很难吸引消费者购买的。比如我们的创维电视机，如果其他地方都没有而只有广州的黄埔有，那消费者是不可能都跑到那里去买的，因为这是一个竞争的时代。所以，第一个要解决的就是铺货率问题。怎么样才能把货都铺到你家门口，为你的购买提供方便，这是一个大问题。第二个就是渠道终端问题。要靠什么渠道、什么卖场来提高铺货率，是自己建还是利用人家的？另外，我们也不可能要求经销商就经销你企业的一种品牌或一种产品，因为这个时代，只靠经销一种品牌或产品是不可能生存的。有实力的经销商一定是多品牌的经营。而第三个问题就是如何把经销商、消费者、厂家结成网。这是让我绞尽脑汁的一个问题，目前为止，还没有一个满意的答案。 营销模式：
避开商业资本的锋芒
讲到营销模式，首先有必要比较商业资本和制造业（产业）资本在这方面的努力。到底谁优谁劣？我们来进行一番分析。
商业资本在自建零售卖场方面在全国真可谓是风起云涌，如北京的国美、上海的永乐，还有超级的外国企业如沃尔玛、家乐福等等。制造业资本也在建终端，如最近的海尔在全国建立专卖店以及长虹跟大商场合作建立专卖店。但我们会发现，制造业资本在建立终端卖场的时候，始终不如商业资本。这是制造业资本的弱势。
商业资本所建立的终端卖场，可以是多样化产品、系列化产品经营。这个道理很简单。比如沃尔玛的卖场，它不光卖创维的彩电，还可以卖任何品牌的彩电，但创维的专卖店如果要卖ＴＣＬ的电脑或彩电，那消费者就会感到莫名其妙。这样一来，商业资本就是一种多品牌的经营，而我们产业资本是单一品牌的经营，很显然地，在赢利能力上，商业资本远远要强于我们产业资本。
在目标追求上也有所不同。商业资本的目标是利润，而产业资本营销部门的目标不是利润，是分销，以最高效率、最省费用地将自己的产品销给消费者，实现集团的整体利润。
另外，商业资本可以大量地运用商业信用，压迫厂家铺货，以减少资金再用，同时又可以通过铺货向银行获取贷款，这样它的资金流转就很快。而产业资本就没有在这方面的优势。那么，制造业如何避开商业资本的锋芒来建立自己的销售网络？我们的目标确实要很好地掂量一下。
目标一：掌控终端。我们制造业不可能在全国各地建立成千上万的专卖店，那就只能利用人家的终端。终端是谁的呢？是商业资本的。既然要利用它，关键就在于控制它，就是要提高铺货率，更重要的是要让这种经营多品牌的终端主推自己的产品。在这方面，我们创维集团也走过弯路。我们曾经在广东建立了上百家专卖店，很悲惨的是，现在竟然没有一家活下来，全都死掉了。道理很简单——租一个门面就只卖那几台彩电，怎么生存。这就说明，这不是我们干的活，而是商业资本干的活。
目标二：掌控渠道。我们的网络可以直接建立在终端上，也就是说我们经销商都是拥有卖场的经销商，这是一种最好的方式。但是有些地方，我们还做不到。比如区域市场，如果我们要把网络建在都有卖场的终端上，那么，我们的队伍就会更加庞大，费用将更加昂贵。所以，我们要利用可控制的区域范围内的代理商来解决下伸渠道。也就是，要选择、培养数目合理的、具有现代营销观念的、有实力的、高信誉的经销商，用最经济的、高效率的手段把经销商形成经销网络，通过经销商来控制终端。
为了节省成本与费用，我们是否可以走全面的代理制？我们很多产品都是代理制的。当然也有采用店中店（加盟店）方式的，如做服装的班尼路，他们通过专营店和加盟店的方式来建立渠道，确实做得相当之棒。但是，彩电行业现在却很痛苦。可以说，采用全面代理制对于创维、ＴＣＬ可能维持不了半年的时间，原因在于——竞争实在太激烈了。
总之，要想方设法让最好的客户成为我们的经销商，也让我们的经销商成为最好的客户。这就是制造业需要解决的最大难题。
经销商与营销队伍的角色
避开商业资本的锋芒
讲到营销模式，首先有必要比较商业资本和制造业（产业）资本在这方面的努力。到底谁优谁劣？我们来进行一番分析。
商业资本在自建零售卖场方面在全国真可谓是风起云涌，如北京的国美、上海的永乐，还有超级的外国企业如沃尔玛、家乐福等等。制造业资本也在建终端，如最近的海尔在全国建立专卖店以及长虹跟大商场合作建立专卖店。但我们会发现，制造业资本在建立终端卖场的时候，始终不如商业资本。这是制造业资本的弱势。
商业资本所建立的终端卖场，可以是多样化产品、系列化产品经营。这个道理很简单。比如沃尔玛的卖场，它不光卖创维的彩电，还可以卖任何品牌的彩电，但创维的专卖店如果要卖ＴＣＬ的电脑或彩电，那消费者就会感到莫名其妙。这样一来，商业资本就是一种多品牌的经营，而我们产业资本是单一品牌的经营，很显然地，在赢利能力上，商业资本远远要强于我们产业资本。
在目标追求上也有所不同。商业资本的目标是利润，而产业资本营销部门的目标不是利润，是分销，以最高效率、最省费用地将自己的产品销给消费者，实现集团的整体利润。
另外，商业资本可以大量地运用商业信用，压迫厂家铺货，以减少资金再用，同时又可以通过铺货向银行获取贷款，这样它的资金流转就很快。而产业资本就没有在这方面的优势。那么，制造业如何避开商业资本的锋芒来建立自己的销售网络？我们的目标确实要很好地掂量一下。
目标一：掌控终端。我们制造业不可能在全国各地建立成千上万的专卖店，那就只能利用人家的终端。终端是谁的呢？是商业资本的。既然要利用它，关键就在于控制它，就是要提高铺货率，更重要的是要让这种经营多品牌的终端主推自己的产品。在这方面，我们创维集团也走过弯路。我们曾经在广东建立了上百家专卖店，很悲惨的是，现在竟然没有一家活下来，全都死掉了。道理很简单——租一个门面就只卖那几台彩电，怎么生存。这就说明，这不是我们干的活，而是商业资本干的活。
目标二：掌控渠道。我们的网络可以直接建立在终端上，也就是说我们经销商都是拥有卖场的经销商，这是一种最好的方式。但是有些地方，我们还做不到。比如区域市场，如果我们要把网络建在都有卖场的终端上，那么，我们的队伍就会更加庞大，费用将更加昂贵。所以，我们要利用可控制的区域范围内的代理商来解决下伸渠道。也就是，要选择、培养数目合理的、具有现代营销观念的、有实力的、高信誉的经销商，用最经济的、高效率的手段把经销商形成经销网络，通过经销商来控制终端。
为了节省成本与费用，我们是否可以走全面的代理制？我们很多产品都是代理制的。当然也有采用店中店（加盟店）方式的，如做服装的班尼路，他们通过专营店和加盟店的方式来建立渠道，确实做得相当之棒。但是，彩电行业现在却很痛苦。可以说，采用全面代理制对于创维、ＴＣＬ可能维持不了半年的时间，原因在于——竞争实在太激烈了。
总之，要想方设法让最好的客户成为我们的经销商，也让我们的经销商成为最好的客户。这就是制造业需要解决的最大难题。
经销商与营销队伍的角色
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