面对经理人与创业者的矛盾，方都需要明确回答："企业究竟是独立生命体，还是企业家的衍生物？"

　　很多中国公司都面对如下困惑：

　　职业经理人到底什么？是保姆？管家？还是公司的内部老板？

　　创始人怀疑职业经理人的深层次责任感，认为"子卖爷田不心疼"。

　　创始人认为：职业经理人向来纸上谈兵，职业经理人认为：创始人向来草莽一世。

　　要辨别这些问题的是非曲直，必须探讨企业存在是否具有独立性。

　　如何看待企业的独立性？

　　到2005年，中国已经出现了一批成立了20周年的企业。这些企业在20年的发展中，较好地解决了企业初创阶段的基本问题。但是，当这些企业开始进入组织变革和管理革的时候，尤其是希望所有权和经营权分离的时候，却发现如何发挥经理人的作用、如何给经理人足够的授权，是一个大问题。

　　回看历史，从上个世纪末起，中国企业与职业经理人戏剧性的矛盾故事不断上演。cl与吴士宏、方正与李汉生、华帝与姚吉庆……直至2004年的何经华和用友的"友好分手"、中瑞与中驰两大财团的高调选才和黯然收场。

　　为什么这几年企业与职业经理人的矛盾格外凸显？深究其原因，我们发现：如何看待企业是其根本的原因。企业到底是独立的生命体，还是企业家的衍生物？对这个问题的不同回答，导致了经理人和创业型企业家之间的根本差异。

　　从客观的统计数据来看，答案无疑倾向后者。大多数中国企业仍只是创立者的衍生物，是个人或少数人利益的承载体和梦想的实践地。而这，客观上也为企业的发展注入了坚实的内驱力。

　　然而对于中国公司而言，下一个20年的商业命题应该是如何从中国公司走向国际公司。这一质变的关键意义在于：公司已经成为社会的"基础设施"。具备各种资源的人，都可以投资于这些"设施"来分享剩余价值，尤其是那些拥有"人力资本"的人。

　　因此，对于上述问题，我们需要清晰地回答：创立者必须把企业的生命独立性解放出来，这不仅仅是经理人的要求，更是事物发展的必然要求。

　　如何看待企业的成长阶段？

　　影响组织的关键要素有四个：战略、技术、环境和规模。当这四个要素改变的时候，组织需要做出相应的改变。我们还要知道：组织需要解决的是权力和责任是否匹配的问题，拥有权力的人必须承担相应的责任。从简单的意义上讲，组织的设计更重要的是权力的分配，或者叫做授权和分权的设计。为什么一定要这样做呢？从组织理论上讲，我们可以概括性地把企业分为以下几个阶段，这些阶段所要承担的战略目标不同、所处的环境不同、对技术的要求不同、企业发展的规模也不同，导致了企业对组织的要求也不同：

　　第一阶段，创业阶段。在创业阶段的企业，战略上更需要关注产品、品质以及销量的完成。处在开创阶段的企业需要寻找生机，最为重要的是如何控制成本、确保质量，相应的就要求企业组织呈现出直线型的特点：创业者既是经营者，又是所有者，需要集权，企业家本人直接对成本、质量、产品负责，没有授权和分权。

　　第二阶段，成长阶段。在企业开始步入稳步成长阶段，企业需要关注的是销售网络建设、规模的扩张以及品牌的累积。因此，最重要的是发挥企业资源的有效性，让企业在有限的资源下取得尽可能好的业绩，其根本标志是专业人士的引入，企业不再以经验来竞争，而是用专能力来竞争。所以，在组织概念上，应该由专业人士负责企业的不同职能部门，这个阶段的组织呈现的是职能型的管理特点，企业所有者部分授权给职能部门进行管理。

　　第三阶段，发展阶段。当企业步入发展阶段的时候，企业开始需要关注高层经理人团队的建设、企业快速成长的安排、企业系统能力的提升。这就要求企业调动经理人的积极性和创造性，关注企业在市场中的领导者地位，要求企业能够快速回应市场的要求，并能够引领行业和市场。根据这个阶段的特点和要求，企业组织需要充分授权以调动经理人的积极性，同时又要求经理人能够承担起责任。所以，这个阶段的最主要的特征是职业经理人的引入，企业步入职业经理人时代，所有权和经营权分离，企业家退到董事会，管理交给职

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