业经理人。
第四阶段，持续发展阶段。当企业进入持续发展阶段，在战略上，企业所要面对的是文化价值认同和理念认同的问题，这个时期的企业最重要的是领导团队的打造，而非一人领导。这是因为当企业发展到这个阶段，任何一个人都已经没有能力去承担那么大的责任，最为关键的保证决策必须是谨慎的。这就需要企业保持在组织最优状态，而非个人最优状态。因此，这个阶段的组织呈现出董事会领导的格局，而非一人领导的格局，其显著的特点是部分所有权和经营权又结合在一起，董事会承担起构建伟大公司的职责。
中国企业20年的发展，绝大部分企业已经进入第二阶段，部分企业进入第三阶段，而能够进入第四阶段的企业很少。如果中国企业处在第二、第三阶段，那么按照上述的阶段发展特征，大部分的中国企业都开始需要引进职业经理人了。恐怕这也是这几年引进职业经理人变成一个突出问题的根本原因。
中国企业面临三大定位困惑？
为什么中国企业家与经理人会存在矛盾？照组织理论的发展来说，企业发展到什么阶段，组织就呈现出什么样的特点，企业家和经理人各自承担各自的角色和责任。但是，现实的情况正像我在文章开始叙述的那样，中国企业在企业家和经理人之间存在着相当大的冲突和矛盾。是否这个矛盾只是因为集权和分权而引起的呢？我承认集权和分权是企业家和经理人之间矛盾的根源，但是还有一个更深层次的原因是中国企业普遍面临三个困惑：一是企业家的角色定位困惑；二是企业的定位困惑；三是职业经理人的角色定位困惑。
企业家的角色定位困惑。企业家常常把企业变成自己的家，企业家个人的习性、态度、情绪往往直接影响到企业。在企业家文化代表企业文化的时候企业文化建设的关键在于构建规则体系，企业家需要亲自带头遵守规则，否则企业文化是无法建立的。但是事实上，我们看到很多企业，违反公司规则的恰恰是企业家本人。企业家把自己游离在企业之外，或者凌驾于企业之上。在他看来，企业就是自己的家，自己可以作为家长来管理，让企业随着自己的情绪来改变，所以管理的随意性非常大。但实际上这个企业不是他的家，企业就是企业，企业家只是企业中的一个成员，只能承担其中一个角色。企业家在企业所承担的角色和其他人所承担的角色没有什么不同，这些角色的一个共同特点就是：遵循企业本身的特点，承担自己的责任。
企业的定位困惑。企业是企业家的衍生物，还是一个独立的生命体？关于这个问题的答案我们在前面已经给出：企业一定是一个独立的生命体，而不是企业家的衍生物。
职业经理人的角色定位困惑。在中国，没有谁能清晰地描述什么叫职业经理人。如今有三说：一曰保姆、一曰管家、一曰企业的内部老板。还有一种是对职业负责。最典型的有何经华，他曾说：作为职业经理人，我随时准备走人。这三种角色困惑必然会导致企业与职业经理人的矛盾，因为没有明确规则。
中国企业发展到今天，不论是企业家、职业经理人，还是企业，要回答一个本源问题：我是谁？很多企业、企业家、职业经理人不知道我是谁，我在企业中扮演的是什么，我的使命是什么，我的责任是什么，这些最基本的概念都搞不清楚，出现混乱就是难免的。
这里也隐含着自身价值的着眼点不一样：职业经理人必须通过业绩来评价，所以他们必须求稳，利用数据化的、精细化的管理，注重投入产出比例，以效率为中心工作；创业型企业家更有一种成王败寇的价值观，他是以结果为中心的。
谏言：避免怀旧情感！
企业是一个独立的生命体，因而要求企业能够不断地长大，不断地调整自己面对外部和未来，不能够总是回顾过去和关注内部。
记得丘吉尔在70多岁的时候，有人问他如何看待新一代年轻人不认识他这件事，丘吉尔高兴地说："一个善于遗忘的民族是一个年轻的民族。"我总是佩服丘吉尔这样的心态和能力，同时也知道，中国的企业之所以无法持续长大，是因为总是有不愿意遗忘的人和事存在。
我们总是谈论职业经理人与企业家的矛盾，总是谈论空降职业经理人与地面部队的矛盾，很多人从各种角度来评价产生这些矛盾和冲突的原因。我认为：有一个原因是值得大家注意的，这就是"企业情感"。中国文化使得中国的企业有着非常深厚的企业情感。这种企业情感不是简单的真情流露，更多意义上是企业创业者和创业时期员工之间产生的一种情感认同。中国企业家大都具有这样的管理风格：创业者们会经常回顾过去，进行心理按摩，回顾过去的成功经验。这不光是他自己愿意回顾，底下的人也愿意帮他回顾，不断提醒他。某一个大集团，有一个分公司经理就经常
第四阶段，持续发展阶段。当企业进入持续发展阶段，在战略上，企业所要面对的是文化价值认同和理念认同的问题，这个时期的企业最重要的是领导团队的打造，而非一人领导。这是因为当企业发展到这个阶段，任何一个人都已经没有能力去承担那么大的责任，最为关键的保证决策必须是谨慎的。这就需要企业保持在组织最优状态，而非个人最优状态。因此，这个阶段的组织呈现出董事会领导的格局，而非一人领导的格局，其显著的特点是部分所有权和经营权又结合在一起，董事会承担起构建伟大公司的职责。
中国企业20年的发展，绝大部分企业已经进入第二阶段，部分企业进入第三阶段，而能够进入第四阶段的企业很少。如果中国企业处在第二、第三阶段，那么按照上述的阶段发展特征，大部分的中国企业都开始需要引进职业经理人了。恐怕这也是这几年引进职业经理人变成一个突出问题的根本原因。
中国企业面临三大定位困惑？
为什么中国企业家与经理人会存在矛盾？照组织理论的发展来说，企业发展到什么阶段，组织就呈现出什么样的特点，企业家和经理人各自承担各自的角色和责任。但是，现实的情况正像我在文章开始叙述的那样，中国企业在企业家和经理人之间存在着相当大的冲突和矛盾。是否这个矛盾只是因为集权和分权而引起的呢？我承认集权和分权是企业家和经理人之间矛盾的根源，但是还有一个更深层次的原因是中国企业普遍面临三个困惑：一是企业家的角色定位困惑；二是企业的定位困惑；三是职业经理人的角色定位困惑。
企业家的角色定位困惑。企业家常常把企业变成自己的家，企业家个人的习性、态度、情绪往往直接影响到企业。在企业家文化代表企业文化的时候企业文化建设的关键在于构建规则体系，企业家需要亲自带头遵守规则，否则企业文化是无法建立的。但是事实上，我们看到很多企业，违反公司规则的恰恰是企业家本人。企业家把自己游离在企业之外，或者凌驾于企业之上。在他看来，企业就是自己的家，自己可以作为家长来管理，让企业随着自己的情绪来改变，所以管理的随意性非常大。但实际上这个企业不是他的家，企业就是企业，企业家只是企业中的一个成员，只能承担其中一个角色。企业家在企业所承担的角色和其他人所承担的角色没有什么不同，这些角色的一个共同特点就是：遵循企业本身的特点，承担自己的责任。
企业的定位困惑。企业是企业家的衍生物，还是一个独立的生命体？关于这个问题的答案我们在前面已经给出：企业一定是一个独立的生命体，而不是企业家的衍生物。
职业经理人的角色定位困惑。在中国，没有谁能清晰地描述什么叫职业经理人。如今有三说：一曰保姆、一曰管家、一曰企业的内部老板。还有一种是对职业负责。最典型的有何经华，他曾说：作为职业经理人，我随时准备走人。这三种角色困惑必然会导致企业与职业经理人的矛盾，因为没有明确规则。
中国企业发展到今天，不论是企业家、职业经理人，还是企业，要回答一个本源问题：我是谁？很多企业、企业家、职业经理人不知道我是谁，我在企业中扮演的是什么，我的使命是什么，我的责任是什么，这些最基本的概念都搞不清楚，出现混乱就是难免的。
这里也隐含着自身价值的着眼点不一样：职业经理人必须通过业绩来评价，所以他们必须求稳，利用数据化的、精细化的管理，注重投入产出比例，以效率为中心工作；创业型企业家更有一种成王败寇的价值观，他是以结果为中心的。
谏言：避免怀旧情感！
企业是一个独立的生命体，因而要求企业能够不断地长大，不断地调整自己面对外部和未来，不能够总是回顾过去和关注内部。
记得丘吉尔在70多岁的时候，有人问他如何看待新一代年轻人不认识他这件事，丘吉尔高兴地说："一个善于遗忘的民族是一个年轻的民族。"我总是佩服丘吉尔这样的心态和能力，同时也知道，中国的企业之所以无法持续长大，是因为总是有不愿意遗忘的人和事存在。
我们总是谈论职业经理人与企业家的矛盾，总是谈论空降职业经理人与地面部队的矛盾，很多人从各种角度来评价产生这些矛盾和冲突的原因。我认为：有一个原因是值得大家注意的，这就是"企业情感"。中国文化使得中国的企业有着非常深厚的企业情感。这种企业情感不是简单的真情流露，更多意义上是企业创业者和创业时期员工之间产生的一种情感认同。中国企业家大都具有这样的管理风格：创业者们会经常回顾过去，进行心理按摩，回顾过去的成功经验。这不光是他自己愿意回顾，底下的人也愿意帮他回顾，不断提醒他。某一个大集团，有一个分公司经理就经常
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