新领导如果不能够快速融入企业环境和群体就会衍生很多问题并形成执行力的挑战，但方式很重要

现代高科技产业中，经理人不再论资排辈。年轻的经理人才华出众，他们带领着年龄相仿的团队成员，在高科技领域里冲锋陷阵，这种大趋势也蔓延至其他领域。在工作职场中，许多年经理面对工作中一项最大的挑战，就是如何领导资深及年长的成员。 事实上，这的确不是一件容易的事儿。尤其在东方社会中，年轻的新领导上任时，团队成员往往会用一种怀疑的眼光打量着这位新领导， “新领导怎么这么年轻呢？” “他行吗？” “看看他能变出什么新把戏？” 这些话题自然成为餐后聊天的新主题。 新的领导如何在被晋升到新职位时，能够快速融入环境和群体， 对他而言，绝对是一件很重要的事情。如果融入的速度过慢，就会衍生很多问题并形成执行力的挑战。

〖案例〗　 为什么很难获得认同

一路畅通集团公司有18家下属公司，它的主要产品是生产高压线缆及相关产品。在集团总部总经理办公室的李志军，在工作能力上深获老总的信任，在追随老总三年后，他被派到郑州担任子公司的总经理。李志军上任后，怀着兴奋的心情，他告诉自己一定要完成老总交付的目标。他工作非常积极投入，由于家住北京，他晚上通常也在办公室加班挑灯夜战。 他要求自己，第一年一定要有个好成绩，在老总及总部集团领导前面好好表现一把。一年的时间很快就过去了，他的确完成了目标。 可是他心中并不快乐，因为公司内部的一些经理人，对他的职权并不是很接纳及尊重。 他清楚记得，有一次他要求各部门经理在傍晚6∶00钟开会，可是，有三名经理发短信或打电话请假，说家中有要事。 这的确是对他权威的一项挑战。他觉得这个问题不能不处理，可是他也发现跟这些经理人谈论这些事情时，对方并不是心悦诚服地接受。 相反，他感觉到自己被抵制，而且这三四个经理人似乎正在拉帮结派。 有一次他回到北京总部，副总还当面提醒他对待员工应该刚柔并济，而不是一味只要求员工完成目标。他心中更加的不舒服，也知道这些人和总部是有一些关系的。为了解决这个问题，他正式给全体员工下达文件，要求公司内部的事情未经他的许可，不得对他人泄漏。李志军认为这个问题就应该解决了。可是几个月后，他到总公司开会时，副总又跟他谈了一次话。对于郑州公司的客户服务提出了针对性的问题，特别具体指出他的工程人员在施工时常与客户发生争吵，并担心这种不良行为将影响客户及工作服务品质，会对未来的业绩产生负面影响。 副总的关切，更加使他感觉自己的一举一动，显然都有人在背后向总部集团报告。 他虽然接受了副总的关切，可是内心其实很不舒服。他心中不免想到：我这么认真努力工作，业绩目标也完成了，可就是得不到自己干部的认同和接纳。他思索着这个问题，问自己应该怎么办呢？

〖分析〗　搞好你的人际关系

领导人的更替代表着组织机构面对一次新的变革，有一项研究发现，在变革中，70%的人持观望的态度，15%的人拥护变革，而剩下的15%抵制变革。对于公司现有的员工，新领导将把公司带往何处？他的工作方式及处事风格为何？这些新情势对于现有的经理和员工都需重新适应。因此，新领导人就任新职位时，必须提醒自己，现有的员工必须重新经历一个适应的过程。这个适应过程如果越短暂也代表这个公司更容易打造一个高效能的执行团队。变革中通常会产生机会和危险，对于经理人而言，机会是新领导人将自原有的团队当中找出和他价值观、理念、行事风格及接纳他领导方式的经理组成新的团队。若是经理人带着抗拒心理，那么他所面对的不是机会而是一场挑战。了解这样的组织变革及员工理，领导人在尽快建立新的团队时必须有能力创造出一个好的工作氛围，同时快速与经理团队建立信任。因此，有效的沟通和发挥人际影响力就成为当务之急。

有些新的领导人在面对员工和经理时，他太重视了人际关系，他不喜欢和经理发生冲突，因此当观点不同时为了避免冲突而放弃了对工作上需达成目标的要求。在这里，我们必须指出，所谓正向积极的人际关系是指领导人和经理在互动当中都能激发及展现出他们相互间最好的一面，而产生了正向的人际关系循环。有一部分领导人不知道如何能够快速增强其人际关系及领导力，因此，对员工不断要求完成工作目标。久而久之，员工只感受到领导人只是为了他自己的个人业绩目标而驱迫他们，领导人无法与员工有着更多的情感交集，因此，他的影响力也更为薄弱。这种做法，对于增强信任及正向人际关

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