始”，egmon说，“请与会者讨论业内正在发生的重大问题。看上去不起眼的发现也可能带来极富价值的观点或创意。”
帮助别人增强技能
领袖不但有责任强化自己的做好准备的技能，他们同样需要帮助他人，例如老板、上司或直接下属，帮助他们增长这些技能。
有一个有效的办法可以帮助人们增强他们的技能，即请他们教自己掌握这些技能。“请教他们如何运用某项特别的技能”，egmon说，“当人们开始思考自己的做法时，实际就开始反复练习了。”
welter也推荐问一些特殊的问题，从而能提示他们从新的角度审视业务和自己的想法。他引用了一个中层经理的例子，这位经理向杰克·韦尔奇问了一个问题，因此引发了通用电子的重大变革。韦尔奇过去一直向部门经理们表示，如果他们在相关领域所占的市场份额不能排在前两位，他就会卖掉该部门。这位中层经理问韦尔奇“如果我们已经是前两位了，我们还追求什么呢？”这个问题导致韦尔奇重新思考如何评估通用各部门的价值，考虑除市场份额外的其他标准。
welter指出：“为帮助员工磨练思想上做好准备的技能，清楚地告诉他们你希望他们每天思考自己的工作。”他以日本的seven-eleven公司为例说明，“决策是非集中的。是店面经理，而不是公司长官选择店里陈列的商品。老板鼓励他们考察客户，以此分析客户的价值趋向，并决定提供哪些产品来最大限度的满足他们的需求。这家公司获得了巨大的成功。”
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帮助别人增强技能
领袖不但有责任强化自己的做好准备的技能，他们同样需要帮助他人，例如老板、上司或直接下属，帮助他们增长这些技能。
有一个有效的办法可以帮助人们增强他们的技能，即请他们教自己掌握这些技能。“请教他们如何运用某项特别的技能”，egmon说，“当人们开始思考自己的做法时，实际就开始反复练习了。”
welter也推荐问一些特殊的问题，从而能提示他们从新的角度审视业务和自己的想法。他引用了一个中层经理的例子，这位经理向杰克·韦尔奇问了一个问题，因此引发了通用电子的重大变革。韦尔奇过去一直向部门经理们表示，如果他们在相关领域所占的市场份额不能排在前两位，他就会卖掉该部门。这位中层经理问韦尔奇“如果我们已经是前两位了，我们还追求什么呢？”这个问题导致韦尔奇重新思考如何评估通用各部门的价值，考虑除市场份额外的其他标准。
welter指出：“为帮助员工磨练思想上做好准备的技能，清楚地告诉他们你希望他们每天思考自己的工作。”他以日本的seven-eleven公司为例说明，“决策是非集中的。是店面经理，而不是公司长官选择店里陈列的商品。老板鼓励他们考察客户，以此分析客户的价值趋向，并决定提供哪些产品来最大限度的满足他们的需求。这家公司获得了巨大的成功。”
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