只要正视问题，恰恰可以发现，居弱图强，是双方真正的需求。正确的人际关系处理方式建议如下：
1、示弱-结盟：这也分为积极和消极两种。积极的是彼此都坦陈自己在能力、经验、学识、地位等方面的弱势，而不是矫情掩饰。彼此促进、互相帮助，结盟而图强便成为自然的反应。消极的则很不可取，明明是技术低能、经验欠缺、过失多多，却偏要在对方面前以怀才不遇者自居，发牢骚、说怪话是他们的常规动作，讲故事分析对方的“委屈”，企图让对方明白大家都是上司、老板偏心眼的受害者，是这种人屡屡得逞的杀手锏。让对方与自己结盟，以便在自己需要时让对方做“马前卒”、当“机关枪”，便成为这种人自然的追求。
2、示弱-自闭：这是最消极的选择。除了持续强化自身的弱势之外，惟一剩下的好处只可能是引发关注者的怜悯和恩赐。但是，企业中人都应该明白，职场不是心理诊所，别人的关注和支持都是有限的。
3、藏弱-对立：这是最愚蠢的行为，因为“对立”会引发相应的“回击”，对手不知你弱不堪击而打出“重拳”，怪谁都太晚了。
4、藏弱-自强：是最艰难的一种选择。好处是肯定砥砺心志，而且图强得成可以出人意料。坏处当然是因为藏弱过甚，自己会压力太大，同时也会丧失环境中一些原本可能向你施以援手的善意和帮助。
第四种：视他强、视己弱
这是最令人沮丧的情形。无论因为“视己弱”所以看别人是“视他强”，还是被“视己弱”的别人看作是“强”的“他”，都是一件挺麻烦的事情，这种情况的人际关系处理方式如下：
1、藏弱-对立：是最不明智的行为。
2、示弱-求助：这样做的话在大多数情况下通常都会使实践者在短时间内获得很大的进步。
3、示弱-对立：通常有两种可能，一种比较惨，那就是招致对方以强凌弱的“打击”，而且被环境评价为“咎由自取”；另一种如果运用精妙，及时、有效、恰当地公开与对方的矛盾，从而引起环境舆论对事件的关注和对对方的监督，反而得到一种“保护”。如同未成年人，正因为大家都知道并且承认其弱小无助，反而会有一种文化和法律的机制去强化对之的保护。当然，在职场上甘当“未成年人”，代价也是让人发怵的。
4、藏弱-合作：需要实践者具有极好的情商。选择此种行为，没有稳定自信的心理品质是不行的。另一方面，“藏弱-合作”不仅是一种行为方式，更是一种企业中人际关系的分析结构。换句话说，只要发现对方认为他处“弱你居强”，而且对方还自觉地要掩饰他之所“弱”，那么你与他之间就存在着一种客观上需要或者说可能的“合作关系”，只不过很多时候并不是双方都能够同时意识到这一点并且同步地这么去做。企业中多少“化干戈为玉帛”、“弃前嫌得新能”的故事里都有这个机理存在。特别是身为下级发现上级在“藏弱”的时候，如果恰巧上级之弱正是你之所强，就一定有可以与之“合作” 的可能。当然，能够发现这一点，本身就是一种水平，而能够主动去调整出合作的局面，更需要气度和能力。
假定一个企业的文化处于良性状态，在上面四种情况的各自行为选择上，建议按照如下顺序来建立策略排序。
所谓策略排序，意思是第一情况“视他强、视己强”，最好的策略行为是“示强-合作”，最不好的策略行为是“示强-对立”；在“视他弱、视己强”的情况下，最好的策略行为是“示强-扶助”，最不好的策略行为是“示强-拒绝”；在第三种情况“视他弱、视己弱”，最有效的策略行为是“藏弱-自强”，最不宜的策略行为是“藏弱-对立”；在 “视他强、视己弱”的情况下，最好的策略行为是“示弱-求助”，最不好的策略行为是“藏弱-对立”。 </
1、示弱-结盟：这也分为积极和消极两种。积极的是彼此都坦陈自己在能力、经验、学识、地位等方面的弱势，而不是矫情掩饰。彼此促进、互相帮助，结盟而图强便成为自然的反应。消极的则很不可取，明明是技术低能、经验欠缺、过失多多，却偏要在对方面前以怀才不遇者自居，发牢骚、说怪话是他们的常规动作，讲故事分析对方的“委屈”，企图让对方明白大家都是上司、老板偏心眼的受害者，是这种人屡屡得逞的杀手锏。让对方与自己结盟，以便在自己需要时让对方做“马前卒”、当“机关枪”，便成为这种人自然的追求。
2、示弱-自闭：这是最消极的选择。除了持续强化自身的弱势之外，惟一剩下的好处只可能是引发关注者的怜悯和恩赐。但是，企业中人都应该明白，职场不是心理诊所，别人的关注和支持都是有限的。
3、藏弱-对立：这是最愚蠢的行为，因为“对立”会引发相应的“回击”，对手不知你弱不堪击而打出“重拳”，怪谁都太晚了。
4、藏弱-自强：是最艰难的一种选择。好处是肯定砥砺心志，而且图强得成可以出人意料。坏处当然是因为藏弱过甚，自己会压力太大，同时也会丧失环境中一些原本可能向你施以援手的善意和帮助。
第四种：视他强、视己弱
这是最令人沮丧的情形。无论因为“视己弱”所以看别人是“视他强”，还是被“视己弱”的别人看作是“强”的“他”，都是一件挺麻烦的事情，这种情况的人际关系处理方式如下：
1、藏弱-对立：是最不明智的行为。
2、示弱-求助：这样做的话在大多数情况下通常都会使实践者在短时间内获得很大的进步。
3、示弱-对立：通常有两种可能，一种比较惨，那就是招致对方以强凌弱的“打击”，而且被环境评价为“咎由自取”；另一种如果运用精妙，及时、有效、恰当地公开与对方的矛盾，从而引起环境舆论对事件的关注和对对方的监督，反而得到一种“保护”。如同未成年人，正因为大家都知道并且承认其弱小无助，反而会有一种文化和法律的机制去强化对之的保护。当然，在职场上甘当“未成年人”，代价也是让人发怵的。
4、藏弱-合作：需要实践者具有极好的情商。选择此种行为，没有稳定自信的心理品质是不行的。另一方面，“藏弱-合作”不仅是一种行为方式，更是一种企业中人际关系的分析结构。换句话说，只要发现对方认为他处“弱你居强”，而且对方还自觉地要掩饰他之所“弱”，那么你与他之间就存在着一种客观上需要或者说可能的“合作关系”，只不过很多时候并不是双方都能够同时意识到这一点并且同步地这么去做。企业中多少“化干戈为玉帛”、“弃前嫌得新能”的故事里都有这个机理存在。特别是身为下级发现上级在“藏弱”的时候，如果恰巧上级之弱正是你之所强，就一定有可以与之“合作” 的可能。当然，能够发现这一点，本身就是一种水平，而能够主动去调整出合作的局面，更需要气度和能力。
假定一个企业的文化处于良性状态，在上面四种情况的各自行为选择上，建议按照如下顺序来建立策略排序。
所谓策略排序，意思是第一情况“视他强、视己强”，最好的策略行为是“示强-合作”，最不好的策略行为是“示强-对立”；在“视他弱、视己强”的情况下，最好的策略行为是“示强-扶助”，最不好的策略行为是“示强-拒绝”；在第三种情况“视他弱、视己弱”，最有效的策略行为是“藏弱-自强”，最不宜的策略行为是“藏弱-对立”；在 “视他强、视己弱”的情况下，最好的策略行为是“示弱-求助”，最不好的策略行为是“藏弱-对立”。 </
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