有些员工工作时感到不快乐，就是因为工作与他的动机、价值观不匹配。领导者的任务是了解自己和员工的动机与价值观，把不同动机驱动的员工安排在相应的职位。一位技术人员专业水平很高，但是当领导想提升他时，他却表示不愿意，因为他并不能在影响他人的过程中得到快感。

　　如果这时领导仍坚持提升了他，在其位就要谋其政，此后这个人可能就会开始慢慢转换角色，以行动去影响员工。日前在《商业评论》杂志和麦肯特顾问公司主办的“2005全球领导力大师论坛上，hay集团中国区总经理陈玮用这个例子引出了他的观点：“领导力也属于行为，是可以改变的，但人的行为表现取决于他的深层动机和价值观。有些员工工作时感到不快乐，就是因为工作与他的动机、价值观不匹配。由于这些价值观都是内在的东西，有时连本人都未必清楚。所以，领导者的任务是了解自己和员工的动机与价值观，听从内心的声音，实现自我的职位突破，并带好团队。”

　　三种动机驱动

　　人类性格能力的冰山理论认为，展现在冰山上面的技能、知识容易改变，而冰山下面的特性、动机却难以改变。美国哈佛大学心理学家戴维·麦克利兰研究发现，人在工作情境中主要由三种动机驱动，即成就动机、亲和动机和影响力动机。强烈的成就动机会驱使人不断超越卓越的标准，“我一定要超越他！”“我一定要比去年做得更好！”有此类动机的人还喜欢亲力亲为，“成功一定要在我”，不亲自去攻城略地，就会觉得不爽，他们大多是积极进取的现实主义者。第二种是亲和动机，有这类动机的人很在意人际关系，内在的满足感来自别人的承认、喜欢，领导员工时容易当老好人。当被问起“管理团队时会遇到什么困难”时，他会回答：“员工业绩不好时，我可以去矫正他，但我无法严厉指责对方。”第三类是影响力动机，以影响他人获得内心的满足。其突出表现是经常会给别人不请自到的建议：“你这件衣服不好看。”陈玮认为，其实每个人身上都具备这三种动机，但关键是看哪种动机比例高。以打高尔夫球为例，成就动机高的人满足感来自于打多少杆，来自于是否超越别人和自己以前的成绩；亲和动机高的人不在乎打多少杆，只在意和三五个老友一起享受相聚的时光；而影响力动机高的人则会经常指出别人的错误。

　　不同动机对应不同职位

　　在职业发展过程中不同的岗位对每个人来说都意味着是不同的坎，它们所代表的技能、知识、社会价值观、社会角色、个性特质也有不同。hay集团的研究发现，不同的动机对应着不同的最佳职位。首先，成功的创业者通常具备高的成就动机，而优秀的公司ceo则具有很高的影响力动机、很低的亲和力动机。陈玮指出：“成就动机太高的人喜欢自己去做所有的事情，但作为高层管理人员，亲力亲为，他的团队肯定无法壮大。优秀的经理人还是要靠影响他人达成目标。”《财富》杂志曾进行过一次“ceo为什么会失败”的研究，他们发现，现在ceo的在位时间越来越短，从原来的5年、10年，到现在平均不到2年。其中一个重要原因就是企业中有许多曾与过打江山、共同创业的老臣，很多ceo无法对这些关键人物下手，不能效地处理他们的问题，最后被“拉下马”。此外，临危受命的领导者需要同时具有较高的成就动机与影响力动机，较低的亲和动机。譬如当公司面临破产时，需要有人去力挽狂澜，此类领导者的成就动机与影响力动机就显得很有必要，因为改革需要采取各种强硬措施。曾有媒体去采访一家转型中公司的ceo：“裁员时你感觉如何？”他说：“我很难过，但是我必须做。”还有一类情况是实行矩阵式管理的跨国公司，在那里，职业经理人的成就动机不能太高，影响力动机也不能太高，因为他们的组织架构要求管理层既要彼此牵制，又需要互相合作。

　　让动机强的人适当发泄

　　所以，领导者要清楚自己的行为倾向，并观察员工的动机倾向。陈玮认为：“只有这样，你才能解释并改变自身的行为，才可以理解和解释员工的行为。领导者的责任就是对员工动机与价值观施加影响。”陈玮认为，只有了解员工动机倾向，领导者才能将其安排在合适的岗位上。譬如亲和力强的人不愿意与人产生矛盾冲突，他们更适合服务性的岗位，不仅是对外部客户的服务，对内部员工服务的岗位也适合他们。有听众提出，如果一个具有高成就动机的人，身处一个需要与其他人合作的矩阵式管理团队中，又该怎么办？陈玮建议说：“修身，并在行为上加以调整。”“作为领导，你必须记住

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