问题一：为什么老板良好的愿望，会执行不下去？

——为员工过生日的故事

老总自述：

　　公司短短几年能够发展到300多人，我很感激这批努力而勤奋的员工。所以?我决定以后每一个员工生日时，公司都要为员工过生日，已体现公司对员工的关心与回报。

　　我把这个任务交给了总经理办公室办理。但实际执行的结果是，我的办公室经理把一份所有分公司员工的生日列表放在我的桌子上，说：“张总，您要的东西我准备好了。”

　　这是我想要的结果吗?不是！我需要的是一个方案：不同的员工分别过什么样的生日，来公司一年的员工该是什么样的级别，来公司两年的员工该是什么样的级别。我需要为这些员工过生日的一个预算和实施计划方案。现在你给我这样一个名单，难道是让我来替你分析这些？那你们又做了什么？

　　我希望执行的员工懂得，我们的目的是要通过过生日，让每一个员工感受到公司的文化。所以我的解决办法：总经理办公室每人惩罚了50元，把名单拿回去重新做方案！

　　案例分析：

　　老板是下级的客户！我们如何对待客户，我们就应当如何对待老板！

　　像张总提议给员工过生日这一事件一样，如果我们每件事都要老板这样布置，讲清楚给员工过生日需要分员工级别，需要多少钱，需要如何布置环境，需要给这位员工些什么纪念品，那做老板的还不累死？

　　也许有人说，那是上级在布置工作时不够“smart”(清楚定义目标)，但是你想过没有：当上级在布置工作时，如果出现不清楚的地方，责任在下级。道理很简单，执行的是下级，不是上级，如果执行方不清楚，应当主动去沟通清楚，老板也是下级的客户！我们如何对待客户，我们就应当如何对待老板！

　　所以，要求目标的量化是没错的，但是，这个量化应当是下级提出一个大致的“量化结果”与上级讨论，而不是上级完全给下级一个“量化目标”，下属照做即可！

　　在这一点上，做为公司老板，张总也有可以改进的地方，他可以要求下级在执行的时候，给他一个“结果定义”的汇报，保证自己对过程结果的控制！

　　问题二：为什么老板强调的重点，却总是在执行中走样？

　　——培训重点走样的故事

　　老总自述：

　　我对培训是很重视的，我们已经建立了员工培训体系。要求在培训中要重点突出，其中管理制度占40，企业文化占40，公司业务占20%。但是在实际执行的时候，公司的培训却只偏重于业务，制度和文化的培训只占小部分。

　　一家公司之所以能够持续，是因为有一套凝聚人心的制度和文化，每一个新人进来，是要用制度和文化来传递我们所提倡的价值，而不是生硬的做。所以，我们要把更多的重点放在文化与制度上。

　　案例分析：

　　当老总强调制度与文化是培训的重点，但下级却把业务当成重点，很重要的原因就是，当下属不把制度与文化上升到公司的“生存底线”时，制度与文化的培训就会成为形式。

　　有句话是，“老板的时间在哪里，公司的战略就在哪里！”公司总裁可以将很多工作授权给下级做，但企业文化与制度设是绝对不可以授权的工作，总裁必须亲自去做，当老板强调制度与文化的培训是公司第一位的，他的时间就必须有相当多的分配在这一方面。

问题三：为什么老总在是一个样，老总不在是另一个样？

　　——董事长吃水果的故事

　　老总自述：

　　我们公司上海分公司的业绩一直不好，只有北京的一半。四月上旬，上海分公司的总经理请我过去，我到上海分公司时公司已经快下班了。我戴了一双白手套，带着分公司的经理挨个工位去检查卫生。结果每一个桌子，一抹都是一手黑。

　　我问在场的各位经理：你们的执行力从哪里来的？连打扫卫生这样简单的制度都不能执行，怎么会有执行力？哪里会有业绩？第二天一早，我让上海分公司把所有工作全部停掉，我和大家一起打扫卫生，把每个角落清理后再工作。

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