记者面前的刘卫东，是那样的气定神闲，和善的面孔上架着一副眼镜，透出一份文静，让你根本无法察觉出眼前的这个年轻人，就是一位掌控着100多亿元资产的现代化轿车企业的舵手。但果你与他共处一段时间，你就可以感受到他温和外表下蕴藏着的坚毅、果敢和务实。这让人不由想到《沉静领导》一书中所描绘的沉静领导者。

低调上任

2001年4月4日，刘卫东调任神龙公司总经理，神龙公司在东风的地位举足轻重，同时形势也异常严峻。


但刘卫东上任3个月後，并没有用英雄式的强硬态度来力挽狂澜，而是选择“自我克制”，用了3个月的时间对整个神龙公司进行彻底的调研。由於自我克制，他得以争取到更多的时间去了解复杂问题的真相，和设计有效解决的方案。


新任领导者上任之初的态度，一种是激情，一种是理智。“沉静型领导者”不是用英雄式的强硬态度来达到目的，而是以理智的态度面对真实世界，实事求是和自我克制，冷静思索而後才是富有创造性的变革。刘卫东可谓深谙此道。

为了执着的妥协

执着和勇敢之不同在於前者是“理性的坚持”，而後者是“感性的冲动”。


作为合资企业的经理，刘卫东把“妥协”视为必要的领导艺术。但他认为，在妥协的过程中又必须发挥很高的创造力，所有的妥协都是为了朝最终的目标迈进，是“因为执着，所以妥协”刘卫东认为：合资双方的文化冲突是不可避免的，但既然想把企业做好，那就要学会妥协，这就好比婚姻，双方不应该你蠃我就输，而应互相妥协，最终达成共同的目的。


在合资之初，双方一直是对等的管理方式，所以管理岗位都是中法双方各一，实行双签制。但在管理当中双方扯皮的事不断发生，很多问题不能决策，效率低下。考虑到这种对等管理模式的弊端，神龙公司从2001年开始采用了a管理模式，所有部门都只有一个最高管理者，或者是中方或者是法方人员。但这种管理方式的弊病也很快暴露出来下面各部的部长是法方人员的时候，他就成了光杆司令，很难与下面的分部长沟通，下面的人也很难理解他的管理意图。同时，法方部长与中方部长之间的沟通也很难，互相之间消息闭塞，需要上级协调的地方太多。而且与地方政府的交流也有很多问题，如果某个部的部长是一位法国人，当中国政府部门来的时候，就只能是下面的一个分部长来接待，导致很多政府官员的不满。一次国家技术监督局的人来了，结果只有一个副部长前来接待，於是他们非常生气，认为神龙公司不尊重他们，给神龙造成了许多不必要的麻烦。


刘卫东上任以後，就尝试了另外一种管理模式：如果某个部长是法方人员，那麽这个部除部长以外，就从几个中方分部长中选一位兼任副部长，但这个副部长对外的职位也是“部长”部长不在时他就代行部长的职责，同时负责中方人员与法方的沟通，此外还要负责与政府人员的沟通。


这种管理模式是从正反两方面教训总结出来的，实践证明是一种很好的管理模式。刘卫东认为：在合资企业要学会如何协商和妥协，因为团结是第一位的，所以一切都是为了共同的发展。

务实蠃得了信任

沉静领导人不会高估事情成功的可能性和抬举自己努力的重要性，他们会用更实际的态度专注於眼前该做的工作，所以他们非常务实。


刘卫东的务实首当其冲体现在他的处事公平上。以前法方因为股本小，总想通过关联交易赚钱。而现在双方股份相等了，关键就是公平。在神龙公司与东风汽车的关联交易中，刘卫东也是把神龙公司的利益放在了第一位，即使是东风公司配套厂的配件，他也没有在质量和价格上有任何让步，所以法国人认为

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