杜邦集团在2002年初重新整合原有的高性能纤维部、化工解决方案部、无纺布部、安全管理咨询部和面材部等，成立了全新的安全与防护平台。担任这一业务平台负责人的柯爱伦（ellen
j. kullman），是目前集团中级别最高的女性经理人。她于1988年加入杜邦，陆续担任了近十个不同业务部门的负责人。

这些积累，不仅使柯爱伦的主动请缨赢得了董事会的信任，顺利出任现职；也让她对新业务平台的整合管理目光准确，游刃有余。2003财年，该平台的年营业收入超过36亿美元，实现了同比17%的稳步增长。

问：你加入杜邦以来，曾经在近十个业务单元中担任过负责人，那么这些经验对你的职业生涯发展有么样的影响？
的确，我在杜邦的许多不同业务领域都工作过。积累的各种经验，为我后来的职业发展创造了很重要的机会，也给自己不断建立自信。

尽管这些业务之间有很多相同之处，但也有不少的差异，不同部门有不同的产品、不同的客户、不同的市场营销手段，此管理也都是有各自的特色。你只有亲身介入其中才有具体的了解，在管理的过程中不断学习管理，在不同的时期丰富不同的管理技巧。

问：频繁的职位变动频率会不会影响你对每个业务部门的理解和管理的深入程度？

如果在有些业务部门中我工作的时间比较长了，比如说3年，那我就可以更深入地去了解其中的业务、人事，也可以看到我所做的某些重大决定带来的成果，预见到今后发展状况。

但有些时间相对比较短，比如18个月或2年。我认为在这种情况下有两方面的能力很重要：既要对业务基本的情况尽快深入了解，在短时间内把精力集中在相对紧急的事务上，做出决定，这需要有判断轻重缓急的能力；另外一点，就是不管自己任职的时间长短，都要用长远的、发展的眼光来对待这项业务，站在公司的全局高度考虑问题。

我想，不管怎么样，这些不同业务部门都是属于同一个杜邦公司，事实上有很多方面是相同的。比如说核心价值观，业务的运作守则，相互之间的合作等等，这都是我一直要坚持的部分，在任何部门都没有什么改变。

问：在2002年杜邦决定重新整合安全与防护平台，并为此挑选负责人的时候，你的这些经验如何为你增加分数？

非常有帮助。我是自己到董事会那里，表示了我对整合这个新的业务平台有很高的兴趣。因为我已经在各种不同业务中积累了很多的资源，包括也有了自己的一个管理团队。对新平台的发展我很有信心，并且提出了自己的一套方案和想法。当然公司的希望是找到一个合适的人去出任合适的位置，他们对我出任这个职位也觉得很有信心，这无疑是一个双向的选择。


问：那么作为管理者，你怎么尽快地去适应新的环境？

我觉得最重要的是尽快去了解并熟悉你的下属。因为他们是和你共同工作去完成目标的人。对于每个业务来说，人的部分是最重要的，他们是整个业务的灵魂。在我到一个新环境时，我都会尽量多花些时间在员工身上，跟他们多沟通，去理解他们的角色、他们的目标，以及他们是如何去工作的。对员工来说，我也很愿意让他们了解我的想法，我是一个直率和透明的人，也希望自己是一个合作型的领导。

我所做的就是把整个团队糅合在一起，让他们对业绩目标能够统一认识，同时对完成目标的方式也能够统一认识。每个人要知道自己负责的部分是什么，对整个业绩发展的意义何在。我希望我领导的整个团队有一种和谐的秩序，每个人都能够设定并达成高标准。

问

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