显性文化和制度而言的，它指的是企业在长期的发展过程中，在企业成员之间或企业内部形成的一种默契，这种默契从实质上影响着企业成员的行为和思想。

就像人的潜意识一样，隐性文化在一定程度上对企业成员做某种行为和不做某种行为有着潜在的约束作用，这使企业内总是存在有些约定俗成的制度，限制人们的创新活动或者变革计画的实施。

隐性文化是不具备自我完善功能的，它在通常情况下，是无法以文字或图形等显性化的手段来表示的，在企业内部无法完成对隐性文化的改善和调整。

伴随着企业的发展壮大，隐性文化的力量也会越来越强，企业中开展大幅的变革困难也愈来愈大。实际上，很多推进变革的企业
，隐性文化的负面影响经常使得企业变革无法深入甚至变革计画被迫流产。

因此总裁修炼时必须注重对隐性文化或制度的挖掘，争取使企业的隐性文化最大程度的显性化，使它具有改善的机会，也为企业进行变革管理扫清了障碍。

系统自适应

企业中的保守主义有些类似於坚持那些过去的成功经验。然而，当日益增长的保守主义盛行于组织时，组织并非仅仅只是继续重复那些已知的行为模式。面对来自外部的威胁，组织总是"回归自己的根"，而不是寻找新方法来迎战这些威胁。

从根本上来说，组织中总会有一个掌握权利的核心，这个核心可能是财务、工程、营销或者其他别的，这一核心是企业这个复杂系统的自适应性而形成的。

逐渐地，会有越来越多的证据表明，组织的经营方法与变化了的环境的要求出现了错位。而组织的权利核心群体会将组织绩效不断下降归罪於他们允许其他"不可靠"的职能部门获得了太多的权利或者自治。因此，他们的反应是重新进行集权，行使他们的控制权。

检视心智模式

我们总是透过自己的心智模式来看这个世界，但这种心智模式总是不完全的，心智模式的问题不在於它的对或错，而在於了解它是一种简化了的假设，以及它常隐藏在人们的心中不易被察觉与检视。

对自己的心智模式，进行经常的梳理和检视，将会有助於总裁克服自我的心智障碍。

过去电脑制造商会说："所有人都在乎功能"。因为他们一直都未觉察自己的心智模式，所以这些模式一直未受到检视，在dell成功之前，这些模式也就一直没有改变。

当外部世界发生变化时，制造商的心智模式与真实的情况之间的差距拉大，就会导致反效果的行动，整个产业可能慢慢发展出与现实之间搭配不良的心智模式。

行动中的反思

最高管理层或者受过教育的精英们以他们无穷的智慧制定着政策、预算、销售额目标和成本目标，并把这些决定一级一级地传达下来。

这样，组织的每一级都要对照这些标准监督着下面各级的执行情况，找出其中的差距，并处理出现的任何偏差。在这类组织中，各个不同的等级中很少有机会质疑或者懂得如何质疑这些目标的有效性，以及这些目标是否适合不断变化的环境。靠目标来进行管理的系统往往呈现出单回圈认知的特点。

但是未来的环境要求企业不仅能识别到实际情况与计画水平或者预期水平之间的差异，而且还能对计画本身提出质疑，并考虑到实际环境的变化做出调整。这些标准不再是一成不变的，他们是组织整体战略的一部分。但要由那些最接近实际工作的人对这些计画做出解释并在必要的情况下做出变动，以便适应当时当地的知识和重要的环境变化。


（白万纲先生是上海华彩管理谘询有限公司总裁及首席顾问。在他的率领下，团队先後研发出“四层级战略”、“内外部十四个战略”、“摧毁型战略”、“组织智商”、“成长管理”、“全景入模管理”、“分子公司远端曲线管理和sda管理模式”等管理谘询方案，形成了完整的“思想库
”。

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