品的需求


拉动市场对企业产品的需求，不是一个简单的广告问题。产品资讯的传递物件、传递形式、传递时间等等，都是需要企业去挖空心思思考的。企业不但要灵活地运用现有的产品资讯的传递手段来拉动市场对企业产品的需求，更应该创造性地开发出更为有效的拉动手段。英代尔就是一个非常成功的例子：英代尔生产的cpu属於电脑的中间件，其主要的销售对象是产业下游的组装商，并不直接面对终端消费者。按传统的市场拉动操作手法，英代尔应该把下游的组装商看成是它主要的资讯传递物件。但英代尔却花了70亿美元去打造其“intel
inside”计画，大量面向电脑的终端传递其产品资讯和树立企业品牌形象，结果是终端消费者在对英代尔产生价值认同之後，组装商为了满意终端消费者的需要，不得不大量购入英代尔的产品。从推销到营销，从直接拉动到间接拉动，从4p到4c，从“广告经济”到“体验经济”，从基於产业的销售到基於品牌的销售┅┅业界在市场需求拉动方面的手段不断地推陈出新。企业应该如何创造性地利用这些手段，有效的拉动市场对企业产品的需求?这又是对总裁的一大挑战。

挑战五：如何评估市场的最佳机会


对於市场的切入，大体有两种看法：一种是主张先发制人，一种是後发制人。先发制人主张企业应在市场成形之初就进入市场，这个时候企业产品的品牌就很容易成为行业的代名词，後来者就很难撼动其地位了。而後发制人则认为，市场开拓是一件耗资巨大而回报往往没有保证的事，出於风险控制的考虑，在市场成熟後再进入，才为上策。这两种策略的确各有利弊：先发制人能提供市场开拓者一个首先建立竞争优势的先机，但其代价是高昂的培养市场的成本。而且如果这时企业产品的技术不成熟或者所建立的竞争优势没有惟一性，是很容易为後来者居上的，结果是花了钱给人家培养了市场。後来者可以免去高昂的市场培养成本，可以借鉴开拓者的经验，可以在产业和技术绝对成熟的情况下进入行业，但要改变该市场
消费者们因为先入为主而产生的认识刚性，是非常艰难的。所以没有绝对意义上的最佳市场切入点，所谓的最佳市场切入点，是根据企业的个性来决定的。比如ge把最佳市场切入点定为距离市场成长期还有6个月的市场导入期的时点上，这是因为这样的时点上，ge判断其市场趋势已经成形，而且ge有把握在6个月
就能拿得出高於市场平均水平的产品。像ge这样，结合自己的企业资源，形成一套对自己企业有效的最佳市场机会的判断标准，是总裁面临的第5个挑战。

挑战六：如何在既定市场 胜出

“如何在既定市场
面胜出”，是企业必须面对的最根本、最基础、最现实的挑战。有人会认为，这不一定是企业必须要面对的挑战──做不好，大不了转型就是了，反正新市场、新产品还很多。这一观点无疑是走进了企业经营的误区──忽视了企业经营中的共性能力。战略规划能力、执行能力、人力资源管理能、营销能力┅┅这些能力对於所有企业来说都是共性的。如果企业在一个领域
的不成功，是缘於这种共性的能力缺失，那企业即使进入一个新的行业也难以避免再次失败的命运。同时，既定市场是离企业最近的利润源。无论企业在既定市场
的运营情况如何，企业对该市场的把握都是优於其他市场的，因为企业在该市场中有切身的体验、有实际的操作经验，甚至已经形成了一定的市场影响力。而且在很多情况下，企业在既定市场
是正在获利的，企业在既定市场
要考虑的问题只是如何在现有的基础上扩大市场份额、提升利润水平，而不是耗时费力、旷日持久的开拓利润源、整合新资源等等问题。所以企业家必须面对来自既定市场的挑战，在既定的市场
获得企业发展所需要的现金流，并不断提升自己的共性经营管理能力。

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