机制，形成运转良好的公司治理结构、管理策略、拥有良好的投资者关系，“这些因素决定着沪杭甬后继发展的命运。”
担任了董事长的耿小平要进行彻底的角色转换。自公司上市，耿小平给自己的心理暗示是：我是这个公司的董事长，是“真老板”！
为了保证“沪杭甬”运作严格按照两地证监会的要求治理公司，耿精心选择非执行董事和独立董事。目前，沪杭甬的9人董事会中，非执行董事5人多于执行董事人数，其中独立董事3名，达到证监会的三分之一的比例要求。对于独立董事的人选，耿小平也下足功夫。目前，“沪杭甬”的独立董事分别是董建成（香港东方海外（国际）董事局主席、香港特首董建华之弟）、张利平（香港太平协和集团董事总经理，代替卸任不久的香港大律师胡鸿烈）、张浚生（浙江大学党委书记，原新华社香港分社副社长）。其中，董建成兼任审核委员会和提名与薪酬委员会主席
“所选人员可以监督我们，帮助我们。”为提高董事会的运作效率，达成共识，耿小平一般在会前15－20天就做通报和解释，很多时候耿小平还专程赶到香港去，认真的一丝不苟的大律师胡鸿烈老先生让耿小平没少费口舌。
“董事会的工作程序非常规范，我们的意见对董事会和管理层很重要。”耿对独立董事意见的重视，记者从浙江大学党委书记张浚生教授处得到印证。张浚生接受记者采访的时候笑称他是在帮“沪杭甬”上市“鸣锣敲鼓”的时候与耿小平相识的，后被邀请担任独立董事。
杭州天册律师事务所高级合伙人、“沪杭甬”董秘章靖忠律师则向记者说耿小平能作为一个称职的董事长的关键是：“能够处理好董事会与管理层之间的关系，即便当初耿兼任总经理时也一样。”在章眼里，耿是一个股东至上的人，“只要是股东需要的信息，他尽可能的公布。”
难得的是，耿小平将公司治理结构的精神成为公司管理层的共识。今年7月中旬，董事会的内部审计部准备招聘一位助理，是一个普通职位的人事安排。当时有人提醒耿小平说，这个任命是否需要经过董事会或者审核委员会的同意？
“我一听有道理，立即安排发函到香港给公司审核委员会主席董建成那里询问。”耿小平从善如流，第二天董建成的复函就到公司，答曰：此事无需经过董事会。
为了让省领导清楚“沪杭甬”的情况，得到政府的支持，在与政府沟通方面耿小平也殚精竭虑。对于国有股东，耿小平惟一能做的就是“做宣传，不厌其烦的汇报、解释”。
耿觉得“沪杭甬”的幸运是在浙江。有开放的经济环境，有开明的省政府领导。目前，耿小平还担任浙江省交通投资的董事总经理，在这样的框架下耿小平可以更好地保证沪杭甬的治理结构健康正常运转。
“我们的管理策略其实很简单，就是把每个人的利益和公司业绩紧密挂钩，以这个机制推行各种管理。”耿小平说“沪杭甬”的管理策略体现在具体执行当中就是：管理层带头执行。
“企业文化是表象无形，作用的无穷。”耿小平说，管理的具体策略必须与企业文化结合在一起。
今年4月25日耿小平刚从香港回来，26日到三江服务区召开会议，公司的中层管理人员和公司本部人员悉数到场。当时sars如乌云压顶，大会上，耿小平的话讲的颇为悲壮：“我今天跟大家见面，不知道以后怎么样，我希望大家在这非常情况下依托“沪杭甬”6年多来形成的企业文化去正常运作。”耿小平说，他很相信企业文化，很多管理措施的落实是通过企业文化保证的，比如关于公司的奖惩体系和人事任用的体系，“文化的目的之一就是使大家人看到什么样的人要受到惩罚，怎样的人会得到褒奖”。
处理投资者关系的时候，耿小平最初遇到的难题是“国有控股的大股东的领导的决策随意性比较大”。“沪杭甬”募集到36.85亿后，当时母公司的一位领导就曾提出，这么多钱，你沪杭甬一时用不了，借母公司10几个亿！坚持老老实实按“招股说明书”操作的耿小平自然不同意。
有人指出当时能顶住压力是因为“耿小平是省管的干部”，耿却自认为是根据国家法律的规定顶住了的：“我不断地解释，说明，有理有据地讲清楚这笔钱为什么不能这么用。”
面对境外投资者，耿小平承受的是另一种压力。投资者那些近似于苛刻的提问曾让耿小平冷汗不止，“我受到的教育和震动来自与投资者面对面时的那种压力。”尤其亚洲风暴后，公司
担任了董事长的耿小平要进行彻底的角色转换。自公司上市，耿小平给自己的心理暗示是：我是这个公司的董事长，是“真老板”！
为了保证“沪杭甬”运作严格按照两地证监会的要求治理公司，耿精心选择非执行董事和独立董事。目前，沪杭甬的9人董事会中，非执行董事5人多于执行董事人数，其中独立董事3名，达到证监会的三分之一的比例要求。对于独立董事的人选，耿小平也下足功夫。目前，“沪杭甬”的独立董事分别是董建成（香港东方海外（国际）董事局主席、香港特首董建华之弟）、张利平（香港太平协和集团董事总经理，代替卸任不久的香港大律师胡鸿烈）、张浚生（浙江大学党委书记，原新华社香港分社副社长）。其中，董建成兼任审核委员会和提名与薪酬委员会主席
“所选人员可以监督我们，帮助我们。”为提高董事会的运作效率，达成共识，耿小平一般在会前15－20天就做通报和解释，很多时候耿小平还专程赶到香港去，认真的一丝不苟的大律师胡鸿烈老先生让耿小平没少费口舌。
“董事会的工作程序非常规范，我们的意见对董事会和管理层很重要。”耿对独立董事意见的重视，记者从浙江大学党委书记张浚生教授处得到印证。张浚生接受记者采访的时候笑称他是在帮“沪杭甬”上市“鸣锣敲鼓”的时候与耿小平相识的，后被邀请担任独立董事。
杭州天册律师事务所高级合伙人、“沪杭甬”董秘章靖忠律师则向记者说耿小平能作为一个称职的董事长的关键是：“能够处理好董事会与管理层之间的关系，即便当初耿兼任总经理时也一样。”在章眼里，耿是一个股东至上的人，“只要是股东需要的信息，他尽可能的公布。”
难得的是，耿小平将公司治理结构的精神成为公司管理层的共识。今年7月中旬，董事会的内部审计部准备招聘一位助理，是一个普通职位的人事安排。当时有人提醒耿小平说，这个任命是否需要经过董事会或者审核委员会的同意？
“我一听有道理，立即安排发函到香港给公司审核委员会主席董建成那里询问。”耿小平从善如流，第二天董建成的复函就到公司，答曰：此事无需经过董事会。
为了让省领导清楚“沪杭甬”的情况，得到政府的支持，在与政府沟通方面耿小平也殚精竭虑。对于国有股东，耿小平惟一能做的就是“做宣传，不厌其烦的汇报、解释”。
耿觉得“沪杭甬”的幸运是在浙江。有开放的经济环境，有开明的省政府领导。目前，耿小平还担任浙江省交通投资的董事总经理，在这样的框架下耿小平可以更好地保证沪杭甬的治理结构健康正常运转。
“我们的管理策略其实很简单，就是把每个人的利益和公司业绩紧密挂钩，以这个机制推行各种管理。”耿小平说“沪杭甬”的管理策略体现在具体执行当中就是：管理层带头执行。
“企业文化是表象无形，作用的无穷。”耿小平说，管理的具体策略必须与企业文化结合在一起。
今年4月25日耿小平刚从香港回来，26日到三江服务区召开会议，公司的中层管理人员和公司本部人员悉数到场。当时sars如乌云压顶，大会上，耿小平的话讲的颇为悲壮：“我今天跟大家见面，不知道以后怎么样，我希望大家在这非常情况下依托“沪杭甬”6年多来形成的企业文化去正常运作。”耿小平说，他很相信企业文化，很多管理措施的落实是通过企业文化保证的，比如关于公司的奖惩体系和人事任用的体系，“文化的目的之一就是使大家人看到什么样的人要受到惩罚，怎样的人会得到褒奖”。
处理投资者关系的时候，耿小平最初遇到的难题是“国有控股的大股东的领导的决策随意性比较大”。“沪杭甬”募集到36.85亿后，当时母公司的一位领导就曾提出，这么多钱，你沪杭甬一时用不了，借母公司10几个亿！坚持老老实实按“招股说明书”操作的耿小平自然不同意。
有人指出当时能顶住压力是因为“耿小平是省管的干部”，耿却自认为是根据国家法律的规定顶住了的：“我不断地解释，说明，有理有据地讲清楚这笔钱为什么不能这么用。”
面对境外投资者，耿小平承受的是另一种压力。投资者那些近似于苛刻的提问曾让耿小平冷汗不止，“我受到的教育和震动来自与投资者面对面时的那种压力。”尤其亚洲风暴后，公司
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