作为甲骨文(oracle)的首席执行长，拉里·埃利森(larry
ellison)不愿接受一种他认为有太多首席执行长追随的管理模式，即“君弱臣强”。他说，在这种模式下，首席执行长允许业务子公司的主管“自行其是，只要他们能达到利润目标”。这些首席执行长可能并不了解日本或芝加哥的真正情况，他争辩称，而且“这种模式并不十分有效，因为不是每一个人都在遵循中央集权式的业务流程。”


但埃利森也不想总是做一国之君。自从他于今年早些时候完成甲骨文有史以来最大的收购案－－斥资106亿美元收购仁科(peoplesoft)以后，埃利森已经把每周的工作时间由80个小时左右减少到了40至50个小时。“我认为这么多的工作简直是疯了，”这位亿万富翁软件开发商说。他于是将更多的日常工作交给他的三位联席总裁，并把更多的时间投入帆船比赛、他的医学基金和其他兴趣上。

在眼下这个年代，高级管理人士通常都要抱著他们的blackberry入睡，以便能够随时回复电子邮件，想减少工作量并不总是切实可行的。对于那些新任的首席执行长们来说，比如惠普(hewlett-packard)的马克·赫德(mark
hurd)和摩根士丹利(morgan stanley)的麦晋桁(john
mack)，这当然不会是他们的选择，因为他们还必须构筑新的公司战略或克服内部的文化纷争。

即便是业绩稳健的公司，那些身经百战的首席执行长们在减少工作时间方面也会遇到困难，抑或是他们不想承认，因为担心投资者会认为他们不够敬业，或者可能向员工传达出这样的讯息：即他们也可以少干点。“如今当首席执行长可是一个需要不屈不挠的职业，”纽约咨公司katzenbach
partners主管合伙人尼科·坎纳(niko
canner)说。“尽管如此，少数精明的公司首脑仍担心他们的日程安排会影响情绪和身体上的可持续性，并且想知道他们得为自己做些什么才能保持思想集中、精力充沛和富有灵感。”


联合包裹运送服务公司(united parcel service, 简称ups)的首席执行长迈克尔·艾斯古(michael
eskew)曾向一些同事表示，理想上，他希望把自己的时间分为五个部分，20%给员工，20%给客户，20%给投资者，20%从事义务活动，20%用于自我充电。公共关系部副总裁肯·施特纳德(ken
sternad)说，不幸的是，一到自己学习新事物的时候，这个时间分配计划的实行就不像他想像的那么好了。尽管如此，艾斯古告诉他的经理们，实现平衡是领导艺术的一个重要部分。“他说，'你应该认真对待工作，认真对待家庭，认真对待社区活动，但只是不要对自己太过认真。'”施特纳德说。艾斯古已经将ups从一家包裹运送公司发展为一家提供更多服务的多元经营企业。

对于一些人来说，实现这种平衡的可能性在某些年月要大于其他时候。退休社区公司asbury
services的首席执行长埃德温·托马斯(edwin
thomas)去年放弃了夏季度假计划，因为他的业务蒸蒸日上，而且还在重新设计有关设施。不过，他最近刚刚和家人去欧洲度过了两周的假期。托马斯通过blackberry与公司保持联系。“明年，我可能会把这玩意儿留在家里，”他补充道。

托马斯还把住处搬到了一个距离公司25分钟车程的地方，从而克服了周末去办公室的冲动。“当我住在距离办公室仅5分钟的地方，我周六总是去那儿，”他说。托马斯说，孩子还小的时候，他经常出差，“但到了40多岁的时候，我对自己说，'我要放下工作，去看女儿的排球赛或儿子的足球赛。'”通过刻意限制自己的办公日程，托马斯认为他在工作的时候思想更集中，更具创造力，也更有效率了。

甲骨文的埃利森是一位苛刻的领导者，过去他曾对一位一度

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