这样，职工才会把组织的使命当作自己的事业，工作效率才会提高，目标才能达到。同时，
领导层养成这种民主化的作风，争取人人参加管理，也是培养干部、激励职工养成责任心、
荣誉感和团结合作意识的最有效方法之一。今天，现代化管理已经发展到以“合作意识”代
替“强制妥协”、以“权力平衡”代替“命令服从”的水平。领导者如果不注意这种观念的
改变，那将是非常危险的，将会导致组织不平衡，或者“头重脚轻”、或者“半身不遂”等
现象。这些现象都应该尽量避免。
互为领导的原则。组织机构发展到今天，并非主要领导人才是领导，许多专家、内行也
都是领导，或者能者为师。现代领导者应当认识到自己绝非万能，什么事都自己做主，有时
下属的意见和建议若要有价值，就要有虚心接受的胆量和气魄。其二，应当以发问代替命
令。仔细琢磨，在统驭人的过程中，有很多可以用发问代替命令的方式。只会发号施令的领
导者，必然扼杀下属的进取心。现代管理研究表明，以发问的方式布置工作，往往比命令有
效得多。它可以诱发出下属许许多多不寻常的创见和有价值的建议。命令则不同，它是一种
强制式的，一开始就剥夺了下属主动创造的机会，减少了下属执行任务时的热情。
松下指出，提问既有科学道理，又是一门绝妙的高超艺术，问得好，效果好；问得不
好，往往还不如下命令为好。假如有一位领导者这样提问：“你有能力胜任这项工作吗？”
这尽管也是提问，但下属却难以对答。
如果将提问的方式变换一下：“您承担这项任务的话，您觉得有何困难？”下属如果听
到的是这句问话，就会十分自然地说出完成任务的打算和措施，有时也会冒然提出没有把握
的方面。这时，领导者可以非常自然地抓住这一机会，对下属所提出的看法，有信心的方面
加以鼓励，对困难的方面给予支持，这样下属的积极性就可以充分地调动起来。
松下认为，在发问时，领导者应当对所提的问题进行反复斟酌，努力做到使回答者感到
亲切。所提出的问题应当富有弹性，切忌迫使下属作出“是”与“否”的回答。诸如：“您
对这个问题有何想法？”“如果我求你做这件事，您的打算如何？”“你看这件困难的事应
当如何处理？”……如果领导者提出的问题特别困难，这时，作为领导者就应当留出足够的
时间，让下属充分考虑，不要迫使下属当即作答。
领导者自己没有把握的问题，一定要慎重地加以思索，做到心中有数；或者事先表明自
己的知识不够，以免在下属商量对策时无言对答，或支吾其词，使下属觉得领导者也举棋不
定，三心二意，从而丧失了解决问题的信心。
任何一个大型组织，其内部的领导结构大体都有高层、中层、低层三级。高层领导层是
整个组织的首脑和核心，起着关键的作用。科学地组成高层领导层的群体结构，是推动组织
兴旺、发达的关键。
最佳的高层领导层的群体结构是怎样组成的呢？
松下却有他自己的看法：
正确认识高层领导层的职责和使命。在我们的社会生活中，经常可以碰到这样的情况，
无论是上至国家，还是下至大的系统、组织、企业，每当发生最高层领导人的变动时，往往
伴随着这种变动出现一种危机，发生一次继任者的问题。即使已经产生了继任者，甚至是才
华出众的继任者，危机感也不一定能在短期内消除。
发生这种情况，其原因一般并不在继任者的身上，最大的原因，乃是前任者在他的执政
任期内过分独裁的结果。他未能在主持工作之时，就形成一个实力雄厚、新老交替、团结合
作的高层领导层结构。
还有一些问题是值得我们研究的：
第一，任何高层的领导者都必须明白：高层的领导和管理决非一个人可以胜任，它必须
由一个集体来工作。高层领导层是一个团体结构，这个团体有它的科学形态和结构。
第二，任何高层领导者也必须明白：他的个人的力量在组织中是极其有限的。它们所追
求的目标和使命，有其很大的依附性，必须依靠下属组织和群众的共同努力才能达到。高层
领导者应该牢牢记住：他所追求的目标是组织的绩效，而不是个人的业绩。
第三，任何高层领导者都必须明白：他们的领导和管理的最大难处，乃在于它们所处理
的每一件重大工作都是没有连续性的。可是，这些工作的出现和积累，几乎都决定着组织的
生死存亡。

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