以高层领导者的主观愿望而言，一大部分人还是希望自己是一个万众瞩目、成就辉煌，
赢得众人喝采的人。这种愿望和指导思想，会导致一部分高层领导者独裁行事，处处喜欢表
现自己。知事明理的高层领导者则不同，他们的内心清楚，他们的成就总是埋没在组织和领
导层的集体之中。在行动中，他们善于协调领导的工作，善于综合各种不同的观点，提出一
个又一个的变通方法来。这才可称为是一个好的领导着。
松下认为，一位好的高层领导者，都会十分清楚自己的力量是有限的。他会以谦恭的态
度处理每一件事，并告诉大家：“我怎能胜过一个集体呢？集体拥有众多的智慧和丰富的经
验，充沛的活力，起码几个嘴巴讲出来的声音，就比我一张嘴讲出来的声音要大得多，更容
易被别人听见。”而那些独断专行的领导者则不然，他必须浪费很大一部分时间去解释自己
的主张和打算，反驳别人的挑战，劝说别人听从自己的意见，有时还会产生摩擦和不和。这
两种领导风格所导致的最织结构；
其三，大力培养人才，特别是高层、中层、低层的管理人才和各种专业人才；
其四，建立与社会协同合作的关系；
最后，处理重大危机问题。
每一位高层领导者，在明确了这些使命的同时，也就明确了高层领导者的责任所在；认
识高层领导层的职责和使命，是科学地组建高层领导层结构的基础。
科学地组建高层领导层结构。
怎样才算是科学地组建高层领导层结构呢？
第一，注意选拔主导型人才。
在大型组织的群体中，如果按人与人之间行为的传递和接收的相互影响来分，不外乎有
三种类型。主导型、依附型、主导依附中间型。
凡主导型人才，他们注重人的本身的内在价值体系，对自己的认识很深刻，在人的群体
中，常常能成为一位举足轻重的角色。他们本身就具有很大的创造性，并能在工作中证实自
己的能力。这种人在人的群体中是角色的传递者，他们通过自己的行为影响着其他许多人。
凡依附性人才，他们的行为较多地奠基于其他角色传递者的外在影响，属于角色的接受
者。这种人所表现的行为，是一种顺势行为。在群体中，他们往往能较好地完成组织指派的
任务，但自己却缺乏主见，更少创见，他也只能依附于别人。当然，现实生活中并不存在截
然的主导型和依附型人才，这两种类型只不过是一种理想的状态，多数人乃是主导型和依附
型兼而有之的中间型，只是两者的比重大小不同罢了。在高层、中层、低层三个领导层次
中，低层领导者可以选用依附型领导人才。这是因为，大型组织的整个使命，只有依靠各个
低层的不折不扣的共同努力才能达到。如果低层领导者中有较多的人都希望实现其内在价值
体系，而忽视整个目标的完成，那整个组织的使命就可能失败。
在中层领导者中，则应较多地启用主导依附中间型人才。其中，中层组织的规模越大，
主导型成分亦应相应地增加。这是因为，中层领导者依然要执行高层的使命；但是，由于他
所管辖的组织规模大了以后，怎样才能更好地完成高层的使命，也需要有较多的创见和对下
属的影响力。
对于组织中的高层领导层而言，则无论如何应以启用主导型人才为主，而绝对不能启用
依附型人才。这是因为，大型组织中，中、低层解决不了的问题，必然集中到高层中来，也
就需要一批极富有创见的人来思考，以便作出规划、决策和决断，以指导全局。如果高层领
导层中的多数人都是唯唯诺诺的顺势者，那么，这个组织是绝对不会有生气和创新精神的。
高层领导层选用主导型人才的客观需要，同时表明了它人才来源的广泛性。中、低层中某些
出众的主导型人才仅仅是之一；政策研究机构中选拔也是重要来源；从外界招聘人才正在发br />展之中，它必然成为一个相当重要的来源。这种来源的广泛性，在我国当前的领导机构改革
中，已经反映得十分明显。许多省、市领导同志的选拔，并不是从中按部就班地选拔的，来
源一般相当广泛。
第二，重视高层领导层的智力结构。
为了履行高层领导层的职责和使命，高层领导层中必须有不同智力结构的人搭配起来才
能胜任。就其领导者的素质而论，应当由下列四种不同的风格和素质的人组成：
有思想、有观点、全局观念很强，善于思考出主意，决策、决断能力很强的人；

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