。如果每位工持续一致地表现出他的最高水准，无论从个人成就或团体工作成效来讲，他都有资格得到表扬，也需要得到表扬。
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8、在企业内部形成对立。作为领导，在企业内部，在顾客面前，不要说“他们”，要说“我们”，这样易形成对立。如果有谁做错了什么，就是我们的错，然后去检讨是哪里出了问题。这观念，应该从领导的职业生涯开始就建立起来，久而久之就会形成一种习惯，最后在企业才不会形成对立，企业或领导者的部门就能真正团结成一个整体。
二、领导智商（leadership iq）
（一）更好、更快、更省。
1、建立新传统。要成为又好、又快、又省的竞争者，表示要到：
企业想要达成此项目的，可以从一系列可能的改善措施中取舍。在此举出若干大家较常采用的做法：包括全面品质领导、策略性制程领导、自我督导团队、反复监督、高绩效工作制、基准评估、组织学习、未来工厂、低成本增产、全能训练、时效竞争等等。
很多企业力图同时改善这三者，却遭到重重困难，即使在尝试上述某些改善措施时，也陷入了泥淖之中。他们好像在半路上进退两难一样，本来有好的改善构想，实行起来却惨遭滑铁卢。这些企业何以进退维谷？原因往往是受困于实际上会妨碍组织产生重大变化的三大传统。大多数这类停顿型组织一贯的作风是：
（1）以内部为导向（internally driven）
（2）以职务为重心（funnctionally focused）
（3）领导阶层主导（management centered）
2、运用团队参与的力量。团队可以使员工参与得到预期表现。与外界隔绝的非领导阶层，通常都缺乏改善跨部门作业程序，以及大规模缩减生产周期与成本的资讯。这些牵涉很多部门的问题，都需要隶属某个部门、不同部门或处于部门之间断层的许多员工来参与。因此，当某个组织跨出重要的一步，变得比较以顾客为导向，和以作业程序为重心时，用各种方式把员工组织成团队就变得十分重要了。
（二）如何成为引爆专家。
1、顺风航行。受泰勒理论传承的领导者，倾向于将注意力集中在控制工作场所内的活动。当世界变动的速度缓慢，而变动的方向又可以预期的时候，这么做也许恰当。但是，对于把大半时间用来发展稳固组织控制系统的领导者来说，现在的世界变得太快也太不可预测了。深具影响力的领导权威学者彼得斯（tom
peters）说：“大家不能再用一九二年代，以垂直阶层组织经营福特汽车的方式，来领导现代组织了。”他把有竞争实力的企业，比作善用风力的帆船，继续说道：“如果市场在跳舞时始终与你保持距离——像船帆那样一下朝这里，一下转那里，你就心须拥有一个可以调整帆向的组织，来配合市场情况。”
对许多企业而言，最能抓住今日市场变幻莫测风向航行的帆船，就是透过团队让员工参与的这艘船。
领导者在团队中，不仅要全神贯注于提高组织稳定性，还要注重加强组织的弹性。以控制为导向的传统领导观点，和团队领导的观点之间最大的差异，可以下表扼要说明：
传统观点 团队观点
领导者最重要的工作是：维持控制大权。 领导者最重要的工作是：预期变动发生。
一旦你从团队的观点来看自己——把自己当作协助团队预知并准备迎接外界持续变化的人，你就可以开始强化你们的组织，还有自己的事业前途。
如果领导者的责任，是把组织变得更灵活和更有弹性，当他们善尽职责之后，组织会如何改变呢？如表：罗列出承袭泰勒学说传统的组织（至今仍相当普遍），以及迈向廿一世纪的团队组织之间的一些主要差异。
传统组织 团队组织
领导者决定并计划工作项目 领导者与团队成员共同决定与计划工作项目
工作内容狭隘 所做工作需要广泛技巧与知识
混合训练（cr
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8、在企业内部形成对立。作为领导，在企业内部，在顾客面前，不要说“他们”，要说“我们”，这样易形成对立。如果有谁做错了什么，就是我们的错，然后去检讨是哪里出了问题。这观念，应该从领导的职业生涯开始就建立起来，久而久之就会形成一种习惯，最后在企业才不会形成对立，企业或领导者的部门就能真正团结成一个整体。
二、领导智商（leadership iq）
（一）更好、更快、更省。
1、建立新传统。要成为又好、又快、又省的竞争者，表示要到：
企业想要达成此项目的，可以从一系列可能的改善措施中取舍。在此举出若干大家较常采用的做法：包括全面品质领导、策略性制程领导、自我督导团队、反复监督、高绩效工作制、基准评估、组织学习、未来工厂、低成本增产、全能训练、时效竞争等等。
很多企业力图同时改善这三者，却遭到重重困难，即使在尝试上述某些改善措施时，也陷入了泥淖之中。他们好像在半路上进退两难一样，本来有好的改善构想，实行起来却惨遭滑铁卢。这些企业何以进退维谷？原因往往是受困于实际上会妨碍组织产生重大变化的三大传统。大多数这类停顿型组织一贯的作风是：
（1）以内部为导向（internally driven）
（2）以职务为重心（funnctionally focused）
（3）领导阶层主导（management centered）
2、运用团队参与的力量。团队可以使员工参与得到预期表现。与外界隔绝的非领导阶层，通常都缺乏改善跨部门作业程序，以及大规模缩减生产周期与成本的资讯。这些牵涉很多部门的问题，都需要隶属某个部门、不同部门或处于部门之间断层的许多员工来参与。因此，当某个组织跨出重要的一步，变得比较以顾客为导向，和以作业程序为重心时，用各种方式把员工组织成团队就变得十分重要了。
（二）如何成为引爆专家。
1、顺风航行。受泰勒理论传承的领导者，倾向于将注意力集中在控制工作场所内的活动。当世界变动的速度缓慢，而变动的方向又可以预期的时候，这么做也许恰当。但是，对于把大半时间用来发展稳固组织控制系统的领导者来说，现在的世界变得太快也太不可预测了。深具影响力的领导权威学者彼得斯（tom
peters）说：“大家不能再用一九二年代，以垂直阶层组织经营福特汽车的方式，来领导现代组织了。”他把有竞争实力的企业，比作善用风力的帆船，继续说道：“如果市场在跳舞时始终与你保持距离——像船帆那样一下朝这里，一下转那里，你就心须拥有一个可以调整帆向的组织，来配合市场情况。”
对许多企业而言，最能抓住今日市场变幻莫测风向航行的帆船，就是透过团队让员工参与的这艘船。
领导者在团队中，不仅要全神贯注于提高组织稳定性，还要注重加强组织的弹性。以控制为导向的传统领导观点，和团队领导的观点之间最大的差异，可以下表扼要说明：
传统观点 团队观点
领导者最重要的工作是：维持控制大权。 领导者最重要的工作是：预期变动发生。
一旦你从团队的观点来看自己——把自己当作协助团队预知并准备迎接外界持续变化的人，你就可以开始强化你们的组织，还有自己的事业前途。
如果领导者的责任，是把组织变得更灵活和更有弹性，当他们善尽职责之后，组织会如何改变呢？如表：罗列出承袭泰勒学说传统的组织（至今仍相当普遍），以及迈向廿一世纪的团队组织之间的一些主要差异。
传统组织 团队组织
领导者决定并计划工作项目 领导者与团队成员共同决定与计划工作项目
工作内容狭隘 所做工作需要广泛技巧与知识
混合训练（cr
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