2004年以来，国际大公司更换ceo蔚然成风，进入2005年以后，这股风有蔓延之势，但选择好一位ceo不是一件容易的事情，有时花了大价钱，却换不来一位好的掌舵人，这样的例子比比皆是：如xerox的ceo理查德·索曼只干了一年多，toys“r”us的ceo罗伯特·纳卡索尼于上任一年半离职，humana的ceo格雷戈里·渥尔夫到任不满2年。同时，有的公司轻率否定一位ceo，还要付出昂贵的解雇费，惠普为解雇前ceo卡莉·菲奥莉娜而付出了2110多万美元解聘金，另外还有381万美元的赔偿金。弄得不好，还会给公司带来深层危机，比如，员工丧失信心，股票价格下跌，司名誉受损……现在，如何选择好一位好ceo，成为企业，特别是跨企业需要面对的首要问题。


　　带着镣铐跳舞的ceo

　　现在，大企业病已是全球性公司的通病。这些公司都经历了高速成长的辉煌，但也难以超越市场的波动，极度繁荣以后，往往会陷入周期性的困境。另外，管理上出现的问题，也不是一人一时所为，大多都有其历史的根源，而管理问题一时难以根治，就直接影响到整个企业的运营，发展滞后，丧失活力。


　　《财富》杂志在2000年就做过一项调查，结果表明，企业家尤其是大型公司ceo的日子很不好过。在财富500家大公司中，前200家大公司的ceo在位平均时间越来越短：任职不到5年的上升到58%，能够干满6-10年的则下降到58%，而且，因不称职被解雇的ceo比上代人高出3倍，在被解职的ceo当中70%甚至没有出现骇人听闻的大错误。


　　在全球范围内，任何一家公司都面临着众多竞争对手的围剿比如索尼，无论是在计算机领域，还是在纯平彩电和dvd市场上，索尼的品牌形象都被众多竞争对手的产品淹没了。索尼新任社长中钵良治表示：“我们很难同时击败每一个领域的竞争对手。”


　　作为居于主导地位的大型公司的ceo，可能会专注于自身业务的进步以及该领域的市场趋势，而往往忽视那些身后追随者的算计，因为引导者有方向，而无目标，而追随者都既有方向，也有目标，咬定对手不放松，跑在前面的稍有不慎，就可能被追随者抛在后面。


　　追逐利润是资本的本质，任何一家上市公司的董事会，都有权利要求经营创造最大利润。董事会选择ceo，最大的目的是让他赚钱，赚更多的钱，这就是资本的天性。作为经营者，永远摆脱不掉“资本雇佣劳动”的逻辑，如果经营者不能满足董事会的需求，就不会信赖你，更不会支持你。


　　董事会对于ceo的制约很多，既有基于权力和利益的制约，又有基于知识、信息和经济的制约，虽然可以促使ceo决策失误几率降到最低，但是难免让ceo带着镣铐跳舞。加利福尼亚大学欧文分校策略学教授玛格丽特·维尔斯马研究美国500强企业后发现，有83%的企业ceo离职，有71%是不自愿的，不是被解雇就是“提前退休”。由此可见，董事会对ceo的约束力是多么强硬，又是多么难以违抗。


　　内部挑选ceo的艺术

　　在这些普遍的失误中，似乎只有少数公司掌握了换届的艺术。贺伯·科勒菲尔，他是西南航空公司历史上在位时间较长的董事会主席兼ceo，在2001年6月卸下肩上重担，接过他权力棒的有两个人：库琳·巴雷特，西南航空工作24年之久的忠实支持者，前主管消费者关系的执行副总裁、公司秘书，库琳·巴雷特担任总裁和coo；詹姆士·帕克，前副总裁兼律师，则披上了ceo兼董事会副主席的权力外衣，70岁的科勒菲尔继续担任董事会主席。


　　巴雷特因打造出西南航空以顾客为主的企业文化而颇受任，专攻航班的日常运营。她自1967年开始就和科勒菲尔共事，对公司的所有业务有着丰富的经验。帕克于1986年加入西南航空，专攻金融和立法方面的事物。帕克承认追随科勒菲尔不是件容易的事情。“我和科勒何尔相比就像拿40瓦的灯泡和太阳相比一样。”他自嘲说。

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