或许杰夫·艾米尔特也受到过这种跟前任ceo比较的困扰，幸运的是这位ge（美国通用电气公司）的ceo无论如何还是跟上了杰克·韦尔奇的脚步。不仅如此，研究“领导能力”的专家们甚至把ge高层的这次新旧交替看成典范。ge以拥有一支牢固的主管队伍而自豪，并总是从公司内部的候选人中挑选最高领导。韦尔奇的退休经过缜密的计划，并细致入微、多方位地观察候选人中领先的3个人。最终，2000年11月，韦尔奇任命ge医疗系统的前首脑艾米尔特为其接班人，这一艰巨的换届过程总算圆满结束。


　　像ge这样的公司，从内部挑选并培育继任者被看成管理者领导能力的一部分。“寻找继承人的计划是一项有关于训练未来的管理人员并确保他们拥有对未来有用的领导技能的工作。”拥有4万员工的欧洲tnt速递公司常务董事艾伦·琼斯说。tnt速递公司的企业文化重点在于创造一个人人都愿意长期为公司服务的环境。“所有的高层职位都由内部人员填充”琼斯说。“我们培训他们，并提供进修的机会。如果我们吸收公司以外的人为高级人员，那样往往会传递错误的信息。”tnt速递公司在欧洲的3位常务董事都是从卡车司机做起就是有力的证据。


　　金融服务公司westfield
group已有150年历史，其ceo卡里·布莱尔在过去的4年里一直致力于挑选继承人的计划。他意识到在ceo更换中都要冒失败的风险，但是他很满意该计划的进展情况。“首先，现任ceo要做好心理准备，然后让董事会去寻找下一任的人选。”担任ceo已有11年的布莱尔说。


　　布莱尔组织了包括董事会成员和几个其他高级主管在内的一个团队，让他们开始讨论拥有2300名员工的westfield对候选人的品质有什么要求。一年中，有好几次他们聚集在一起整天谈论该议题，确定他们希望新ceo所具有的资格，包括语言驾驭能力、全球化思维以及“某些无法训练的先天禀赋，”布莱尔解释道。“我们希望下一任ceo更注重与外界的接触，而不仅仅只关注股东——他应该是企业的啦啦队长，接受媒体的采访，并保持和大客户的经常联系。”


　　ge、tnt速递公司和westfield
group都强调从内部获得继承人，这一举措在那些“自信满满”、“人才济济”的公司里是显然的。而那些处在危机时刻或者寻求拓宽主管层面的公司则更可能从别处寻找“救世主”。


　　外部聘用ceo正成为一种趋势

　　一项来自spencer
stuart调查公司的研究结果显示，虽然从内部人员中指定ceo的做法非常普遍，但是从外部聘用ceo的情况正在增加。从外部“引进”ceo可以带来惊人的成功，90年代带领ibm打翻身仗走出财政困境的路易斯·郭士纳就是个绝妙的例子，但有时从外部引入管理专家也可能会祸起萧墙。


　　成功常常是在相互关联的状况中确立的，因此在一家公司获得成功的主管们很可能在下一家公司翻船，哥奈克·贝因斯是伦敦一家商业心理学顾问公司ysc的常务董事，他警告大家，“运行情况良好的公司应该培育自己的管理天才，”他详细研究来自内部和外部的ceo之后说：“因为运行情况良好的公司的首脑真正彻底地了解业务，而且往往在公司呆了很长时间。相反，很大一部分不成功的ceo却是由一家公司'移植'到另一家公司。”


　　苹果公司就是这样的例子。苹果当时的ceo斯蒂夫·乔伯斯问百事可乐当时的ceo约翰·斯库雷一个非常著名的问题：“你是希望用你的余生继续卖可乐呢，还是希望抓住一个改变世界的机会？”1983年，斯库雷带着他那良好的市场营销技术和进品牌认知的能力加入苹果公司。本来聘用斯库雷是为了让乔伯斯集中精力搞产品研发，但是斯库雷和乔伯斯在某些问题上发生了严重的分歧，并且斯库雷将乔伯斯从一个关键的产品开发计划中除名。之后乔伯斯试图通过“政变”重新获得对公司的控制权，但是他失败了，于是他选择了辞职。苹果也垮了，市场份额从20%下跌到8%，斯库雷在1993年被免职。到了1997年苹果的市场份额下降到4%，受当时的ceo吉尔·阿米里奥邀请乔伯斯又回到董事会，乔伯斯一返回，阿米里奥就

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