众所周知,零售业和餐饮业的雇员收入低于其他行业,福利也很差。在"股东利益最大化"的压力下,企业压缩成本、解雇员工总是被华尔街叫好。舒尔茨决定违背常规——在尚未赢利的情况下不削减福利待遇,反而承担了飞涨的医疗保险开支,提供慷慨的一揽子福利待遇,医保覆盖了疾病预防、意外事故、心理健康、化学品接触、视力和牙齿。
在星巴克,员工被称为"合伙人".除了这个头衔以外,所有员工还能得到涉及面很宽的医疗保险。1988年,星巴克是第一家为临时工提供完善医疗保健的私营企业；1991年,通过"咖啡豆股票",星巴克把员工变成了拥有股东期权的合伙人。在这点上,星巴克倒是有一点高科技企业的味道。
所有这些都与传统的经营策略背道而驰。"管理者大幅度地削减员工通常可以获得暂时的股价飙升,但从长期来看,这不仅是一种道德缺憾,也是对企业精神和改革创新的牺牲。"他说服董事会:一个全职雇员的全年福利只是1500美元,而培训一个新员工的费用一年则要3000美元。事实上,改革福利政策后员工流动率大幅下降,员工持股加大了公司总资产的盘子,企业从根本上没有吃亏。"建立和谐的劳资关系"和"不借外债",被总结为星巴克成功中至关重要的两个因素。
"这是我们曾经作过的最好的决定。"舒尔茨总结道,"员工的激情和贡献是我们的第一竞争优势".1994年,他本人被克林顿总统召见,介绍其"先进经验".
扩张门店而不在早期挣"快钱"
对于连锁经营来说,特许加盟模式是高利益、高风险的"暗礁".做得好,等于是家里放了台"印钞机".但在星巴克的早期扩张中,舒尔茨一直坚决反对"加盟",他主张直营。
"靠加盟起家的咖啡店似乎无法建立起强势品牌形象,盟主和下线问题多多。加盟就是中间人,是介于我们和客人间的障碍。"舒尔茨拒绝就此讨价还价:"我们宁可多花钱,开自己的店,训练自己的人。"在这样的逻辑之下,星巴克主要依靠积累的自有资金进行扩张,很少举债筹资,绝少向"散户"开放。这样一来,星巴克虽然选址眼光到位（1000家只有两家因选址不当而关门）,但只能租赁而无力买下铺面。"每一家店都须归属公司。我们不想发展加盟连锁的方式,"舒尔茨毫不妥协,"能与加盟连锁店分担费用这一点虽说很诱人,但我不想失去与顾客联系的重要纽带。"即使1991年竞争对手的店铺数量超过自己也不为所动。
时过境迁,舒尔茨可以历数竞争对手们犯的错误:公司没能筹到足够的资金来支撑发展的财务需求；发展连锁经营太早、范围太广；太急于发展而选错了地方……"他们也都亏了钱,有些还在亏,但他们没有用这亏损的几年时间为将来的发展打下坚实基础。"随着时间的推移,吸引更多的新顾客的机会太诱人了,窗子不可能不打开。但舒尔茨的每次破例都伴随着"内心挣扎":"我们可以把底线放到什么程度而不丢失自己的灵魂？""这有点像是婚姻。"他自问自答,"关键在于配额的选择。你事先的了解越是做得充分,两人的关系就越有可能处好。如果你想也不想就跳进去,那就是把自己置于失败的极大风险中了。"当前星巴克有不到10％的店铺是特许加盟的连锁店。
虽然不赞同加盟模式,但在直营渠道的拓展上,星巴克寻找一切机会。1990年星巴克开通了800电话,通过邮购建立了全美销售网络；1993年起星巴克在巴诺书店开设业务,400多家巴诺图书连锁店内只提供星巴克咖啡。此类合作风险小,安全体面。
早期依靠自主投资直营店、滚动发展的扩张速度显然不如特许加盟。但是日积月累,由于盈利状况不错,星巴克如今拥有超过9500家连锁店－在加利福尼亚州就有1400多家店——每天还新开5家。被对手称为"掠食者"的舒尔茨表示"最终目标"是25000家。
产品多元化而不降低品牌形象
咖啡是一种古老的消费品。然而,星巴克却提供了与众不同、持久的、品牌高附加值,而且不采用常规的手段——铺天盖地的广告和促销活动。作为一家快速消费品公司,在过去若干年中星巴克广告投入不到销售额的1％,并在这样的投放基础上跻身全球品牌百强。
星巴克产品的市场定位并非所有的咖啡饮用者,口口相传的效果比广告的影响力更强。"品牌是终身事业。品牌活在我们员工与上门的顾客的互动中。"舒尔茨对于新产品（比如冰淇淋）的要求是:"强化原有品牌的核心价值,扩展顾客与品牌核心价值之间的情感联系。"星巴克有衡量新品的
相关文章
 我来说两句 |
对此文章发表了评论 |
评论列表 （最新 评论仅限网友观点！）
推荐文章
热门文章
