“公司的整个体系就像是蜂窝,格与格之间紧密联系构成一个蜂巢。员工就寄居在蜂房里,汲取营养。”李重彪说。文／万蕊(实习)摄影/江浩
“你们给予过别人积极的反馈吗?是怎样做的?”吕奇峰老师问学员,“假设你的下属提前完成了报告,而且做得还不错,这使得你能够及时地将你的报告提交给上级。在这样的情况下,你会对那位下属说什么?”
教室里一时沉静了下来。看得出来,夸奖别人并不是件容易事。“假设我就是你的那个下属,来吧,我很想听你的表扬啊。”吕鼓励大家说。
“干得好。”一个声音试探性地说。
“还有吗?”吕问。
“做得不错”、“继续保持下去”，越来越多的声音出现了。
“想一想,你要强化好的行为,你也想让其他在场的人来向他学习,这就是说,你不仅要对他说'做得好',你还要具体讲,他什么事情做得好、这件事情所带来的积极影响,对此向他表示感谢。好,再来试试。”吕继续启发说。
这就是摩托罗拉大学的课堂。“我们一直强调行动学习(actionlearning)。像我们创建的六西格玛黑带培训,是一个为期20天的课程,却要经过4个月才能完成。整个培训会被分成四个阶段:即4×(5+30)——5天的理论学习、30天的工作实践。从应用中发现问题、验证解决方案。”像吕一样,摩托罗拉大学的很多老师都是摩托罗拉的现任或离职员工,有着超过10年的工作经验。他们对摩托罗拉的文化非常了解,对其有深刻的认同感。“在讲课中,我们的老师都说'我们摩托罗拉',而不是'你们摩托罗拉'。”摩托罗拉大学亚太地区领导力和管理学院长李元明说。
事实上,摩托罗拉大学之于摩托罗拉,绝不仅仅是一个单纯的培训部门。摩托罗拉大学亚太区运营总监、校长闫晓珍最喜欢用“催化剂”这个词,来形容摩托罗拉大学对于企业变革所产生影响:“这就是一个加速作用,让员工素质在最短时间内得到提升。”
在摩托罗拉大学,还有员工、客户与供应商共同参加的混合培训课程,不仅改变了客户与供应商的思维模式,也能让员工更加了解客户与供应商的需要和遇到的困难,这种互动式的讨论往往能激发出有用的新意,促使产品、服务与流程做出有效的改革。
然而,在谈到组织学习力的构建时,摩托罗拉亚太区人力资源副总裁重彪说,一方面是结构性的学习,另一方面,摩托罗拉更强调突破性的学习。公司鼓励复制和分享,力在促进全球性虚拟团队的学习和整体生产力的提升,而不仅仅局限于某个地区的某个分公司内部。比如,1992年天津工厂建成时,从贴片机到控制程序,整条生产线都引进了国外技术。而在15年时间里,天津工厂在实践中摸索、改良和创新,并且将这些经验复制到其他地区的工厂。以前,流水线上的测试机都是单台平行摆放,效率低,生产慢;后来工厂重新调整了测试机的位置和数量,达到了数台测试机重叠运作。在印度工厂建设时,这条生产线被引进到印度,而印度不仅学习了天津的先进经验,也汲取了天津厂房和流程设计的教训:天津的工厂有两层,给运输和进出货造成了很大不便,印度的工厂就只有一层。
“公司的整个体系就像是蜂窝,格与格之间紧密联系构成一个蜂巢。员工就寄居在蜂房里,汲取营养。”李重彪说。