以下三项基本原则:
1.系统地思考。人力资源职能部门的业务与众不同,需要同时考虑人力资源职能部门特殊的市场动因、业务战略、人力资本(劳动力)和人力资源职能的要求。只有了解和综合所有这些因素后,公司才能吸引和保留人才,从而才能使企业在当今瞬息万变的经济环境中获得成功。
2.使用事实而不是直觉。人力资源决策应当建立在详细的数据上,即有关员工特点、人力资源政策和实践的效果等数据,以及它们与业绩的关系。这就要求chro必须超越最佳实践和标杆,制定符合企业特定业务和员工需要的人力资源解决方案。企业都是复杂和不断变化的实体,那些仅凭直觉而不是数据的人力资源解决方案,往往会造成严重而意想不到的后果。
3.将重点放在价值和回报上。在制定劳动力和人力资源职能战略的时候,仅仅关注成本问题可能会导致做出那种只会破坏而不是创造价值的决策。员工中特定的部分与企业的业绩(例如收入、利润、客户保留度和质量等)之间的关系是chro应该随时关注的。
一开始chro就要从公司高层人士那里明确:公司的业务要向何处发展?实现这些业务目标公司会有哪些挑战?这些挑战对人力资源职能部门有些什么样的期望?
有计划地与高管层进行一对一的面谈,包括那些各项业务和关键职能领域的领导人。这些面谈会就组织管理员工的一些不成文战略提供有一定高度的看法。还可以从中了解当前和今后的市场状况、竞争对手、战略转变、文化、品牌计划,以及主要领导对组织最大挑战的个人观点(以明确行动计划),同时和主要领导建立起相互信任的关系。谈话中,高管层总是会对目前的人力资源职能部门发表一些看法,他们可能会指出需要在短期内加以解决的问题,而这正是chro在最初100天里显示自己有能力倾听意见、采取行动和做出成绩的好机会。
那些并没有邀请hr人员出席的业务会议,其实应该引起chro的注意,这些会议可以让hr部门有机会为公司业务贡献一些来自人力资源职能部门、但在过去一直缺乏声音的意见。
对"内"之道
人力资源职能部门要面临哪些挑战?人力资源部门的同僚是chro获得此类信息的最佳渠道。毕竟,是他们天天与客户、工具和流程打交道,而他们也多半能指出本部门的优缺点。chro需要能干的人才来领导薪酬福利、员工关系、招聘、薪资、组效力、领导力的开发和训,以及其他人力资源职能工作。所以,chro需要了解自己拥有的资源情况:在哪些方面可能存在能力、人员配备或可靠程度的差距?哪些事情已被列入人力资源工作的内部议事日程?需要处理哪些日常运营问题?需要注意哪些合作伙伴关系(与供应商、领导和业务经理等)?
chro还要了解如何使用人力资源职能的资源。可以向所有人力资源人员进行调查,了解他们如何分配自己的时间,以及他们对流程效率的看法。了解所有人力资源工作所需的时间和成本,就可以确定出能够提高效率的流程改变(包括外包和技术),并且腾出资源用于其他需要的地方。不要认为人力资源团队会自和工资水平等等。许多企业会因为这些数据所显露出的许多隐而不显的员工政策而感到意外。例如,一家大制造公司发现,它奖励(以加薪和提拔的形式)的是那些在企业内部多次更换工作的人。事实上,这些高潜力的员工在企业内部频繁地横向调动工作对产品的质量和责任制有很大的不良影响,因为没有几个项目领导人能从头至尾地参与一个项目。这种定量的方法是依据事实进行决策的关键,只有这么做,才能超越预感和直觉,成为一个实事求是的人力资源部门领导人。
对于沟通中涉及的每个问题,chro不仅要问当前的情况,还要问今后3～5年内这些情况是否会发生变化。如果会发生变化,还要问问为什么以及将会如何变化。花些时间在一线与员工进行交流,不管这些一线是零售商店、制造车间、研究实验室,还是办公室。这样chro可以了解到第一手有关企业的情况。同时,与员工的互动可以使chro获得有关员工士气和态度方面的宝贵信息。一定要挑选那些员工最集中的业务领域,以及那些具有战略重要性的领域。chro还可以考虑其他一些宝贵的信息来源,例如主要的外部人力资源服务提供商。
动接受chro所建议的变革方案。有时候,对变革最大的阻力恰恰来自于人力资源部门内部,因为变革计划可能会打乱他们悠然自得的现状或传统的角色。chro不仅需要考虑员工在说些什么,并且要知道他们在做些什么。查看最近针对全体员工的调查,了解他们对整个组织、人力资源职能部门要面临哪些挑战?人力资源部门的同僚是chro获得此类信息的最佳渠道。毕竟,是他们天天与客户、工具和流程打交道,而他们也多半能指出本部门的优缺点。
也不要忘记与企业

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