要尝试用看待宠物猫的眼光看待80后员工，学会接受这样的现实。
“你必须对他们尽责，但他们未必要对你尽责，也注定不会在你需要的时候一声号令就跑到你的身边。”孙虹钢说，他劝诫部分老板放弃单向思维、“蛋糕”思维、自我中心、斗争思维等思考习惯，特别是善待离职和犯错误的员工。
容忍不同，善待离职员工
开辟容错式管理新前途
专家给出了三条针对80后管理的基本原则。
一是善待离职员工。如果合作伙伴有了更好的选择，应该从朋友的心态予以祝贺和鼓励，企业应该营造这样的人员流动环境：允许员工跳槽，并积极欢迎他们回来。并且应该对外界宣称，离开本公司的人都有了更好的境遇和更高的薪资，这样才能吸纳更多的人才。
相应地，用人不疑、疑人不用的用人方式应被摒弃。因为公司必须开始学会让人员流动起来，对某个人充分授权、委以重任的方式将培养出高流动性、高替代成本的人才，不适应当下的实际情况。公司应该在流程和岗位方面进行精确设置，以培养低流动性、高替代成本和高流动性、低替代成本两种人才。咨询业的新华信集团就是这方面的实践者(参见《欢迎来挖角》)。
二是容错。合作伙伴出错是正常的，如果企业要求员工包容企业的管理错误，就要学会包容员工的错误。严丝合缝的、高惩罚性的管理制度也就需做出相应的调整。
三是容忍多元化的价值观。80后员工具有自由主义的道德观，凡事不再以正统道德体系作出非黑即白的评价。老板有自己的价值观，但要容忍80后的价值观与你不同，因为是合作伙伴。因而，企业需要超越物质利益至上的信仰，但不能追求一元化的企业文化。但提倡容忍多元文化，是不是就意味着公司不再需要一个可以传承的企业价值观了？按照《基业长青》的作者柯林斯的研究，过去那些能够做到基业长青的企业，都有一个始终坚持的企业核心价值体系。明基公司的做法是，从一开始就选那些与自己的核心价值观和文化相近的80后，并在强化这些企业价值和文化方面，积累了丰富的经验(参见《寻找“聪明老实人”》)。
在针对80后的调查中，我们还发现了一个出乎意料的特点，就是他们认为那些管理程序细致到位的企业，反而更能让他们留下来，工作也容易上手(参见《未来的冲击》)。对此，专家也认为公司或者应该拥有专有的资源、技术、习惯以及工作流程体系，员工身处特定流程，将在一定程度上降低其外部流动性；或者应该精确设置岗位，通过过程管理保留产品开发的全部文稿，以及客户开发的全部过程。
但这并不是说我们又要回到传统的控制老路。曾先后在爱立信(中国)、亚信科技担任要职的盛禹铭集团董事长张醒生认为，对80后最好的管理方式似乎是“留白”。在以天使投资人的身份投资了多家创新型公司后(在这些公司中，有成批的80后员工和创业者)，他认到，商业组织不仅应该善于认识、管理80后新生代，更应该善于任用他们，发挥他们身上的创造力和激情。
“商业组织应该重新调整控制与激发的平衡关系，给80后以更大的空间施展作为。”他说。
发动参与，激发创造力
留白式管理好处多
张醒生讲到这样一个故事。
他旗下的某家创业公司，曾打算策划一次到公共场所志愿捡拾垃圾的公益活动。在讨论会上，一名80后员工提出了激进的反对意见，认为按照预想的方案无法取得预期效果。活动方案最终在80后员工们的参与下，被调整为通过互联网发起和召集，并根据个人回收垃圾的多少，衡量活动参与者的贡献度，在网上给予相应的称号和奖励。
“由于80后员工积极发表意见，这一活动变成了充满互联网精神的方式，这在以往是我们想象不到的。公司的管理者应该多为80后员工敞开发表意见的渠道，因为这往往会给管理者带来焕然一新的思维方式。”张醒生感慨地说。他同时发现在自己的一些公司里，员工们对企业领导慷慨激昂地在大会上宣讲的方式不再买账。
他还曾尝试让60、70、80后的员工在一个小团队中工作，因为他发现80后很乐意成为小团体的意见领袖，团队中的80后具有激活整个团队的思维、吸引其他代际员工深入参与讨论的能力。
在他看来，参与就成为80后的管理者们的两字真经。“我一直在思考这样一件事，在我们这代人年轻的时候，多半有过被要求参加植树活动的经历。当时我们自己心里都会怀疑，仪式一般的植树活动种下的树究竟能否成活。”张醒生回忆道，“这些年走过很多地方，看到巴西、英国等地的狂欢节，又想起在上个世纪80年代，每当有要人来访，北京的居民往往被街道集体安排在路边夹道欢迎，我想，二者最大的区别，就在于是不是民众自己选择参与的。”
因此，他认为，

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