在联邦快递公司（fedex）做cio绝不是一件轻松的工作。作为公司亚太区首席资讯总监，我对己工作最深的感受是——这就好像在玩拼图游戏，每天都充挑战。联邦快递公司亚太区首席信息总监/linda brigance
联邦快递是全球最具规模的快递运输公司。在我们总部所在地的美国孟菲斯市，平均每分钟就有约1.5架次飞机降落；在面积达161公顷的业务中心，长达480多公里的传送带平均每天处理的包裹多达500万件。孟菲斯中心的控制室尤如军队的作战指挥所，其中的一面墙上挂着一幅巨型地图，上面密密麻麻地标示着每架飞机的飞行路线。通过这张地图，全球操作控制部总经理能够在任何时间掌握到每架飞机的所在地点、机上装载的包裹，以及包裹的投送地等情况。
那些来自世界220个国家及地区的不同物品，小至钟表、香水，大至发动机，源源不断地被运来，经分拣后再迅捷、精确地送到目的地。而完成这一流程的时间，通常只有1到2个工作日，这对it团队提出了严峻的挑战：我们必须运用it手段帮助公司在全球范围内成功的取件、运输、派送以及不断兑现对顾客的服务承诺。
从产品角度来制订it策略
联邦快递是一个彻底发掘it潜力的公司。但问题是怎样才能使所有的这一切都行之有效？
我们不能单单说it是战略性的或是多么重要。实际工作中，it必须在业务运作中占有一席之地，并且要被认为是业务运营中的一个平等合作的伙伴——it不能只是公司的附属，必须能够引起ceo的重视并能提供价值。
身为资讯总监，我经常需要评估一些新技术，但我推荐给老板的都是最经济、能够提供最好的客户体验及价值的技术，而并不一定是最新的技术。
物流作为无线等新技术应用的热门行业，如何不失时机地应用新兴技术提高服务水平已经成为竞争的关键，这我们it部门不得不面对的问题。虽然联邦快递是一家热衷于技术的公司——1999年，无线网络技术刚面世不久，我们就进行了应用部署；但是对于哪些技术可以大规模引入，我们仍然相当审慎。
我们更愿意采用那些已经成熟而且商品化的新技术为用户服务，这样性价比更高。例如，2005年，我们把gprs技术推广到新加坡、澳大利亚和日本等地前，我们已经有了在中国内地和香港2地成功实施的经验。而对于一些尚有风险的项目，如无线射频识别(rfid)技术，即使在同行tnt集团已经建成了全球第1条投入实际使用的rfid运输线路的情况下，我们仍然持谨慎态度——虽然在美国，我们已经对一些集装箱的跟踪进行了小规模的rfid部署，但大规模部署尚未展开。
目前，我们重点推出的还是网上查询、电子邮件通知等看上去不那么新鲜刺激的服务。因为我们一直坚持从产品角度来制订it策略，而不是单纯从it角度来考虑而进行it建设——产品在联邦快递公司的it战略中占据最优先的地位，这使得联邦快递公司的it投入与客户的利益更紧密地结合起来。
“我们从客户那里学到了很多东西，我们可以看到哪些服务非常受欢迎，然后利用it这个重要工具进行改进。”通用汽车公司副总裁兼cio拉尔夫·斯金达说，“我也希望联邦快递公司的6x6计划能够成功，因为这对通用汽车公司有好处。”
如今，联邦快递已成为通用汽车零部件供应链上的一个关键环节。“汽车工业有着世界上最精巧的供应链，”斯金达说，“我们在全世界都采用了即时生产(jit)的生产方式，如果文件和零部件不能及时投递的话，会产生巨大的影响，我们花了上亿美元与联邦快递公司合作，如果没有一个好的it保证，我们不会这么做。”
将项目进行优先排序
将需要进行的项目列出来进行重要性排序，是it部门化繁为简的方法——理清优先顺序可以帮助我们把更多的资源放在最紧急、对公司最有意义的项目；对于那些“可有可无”的，或是可以被延迟的项目，完全可以把原本用于它们的资源改投更紧急的项目。例如，人力资源部可能仅有一个项目，它需要5种资源并花费8个月的时间完成；而另一个改善客户服务的项目可能需要更长时间，但是它为客户提供更多的利益。孰先孰后，不言自明。
然而，能作出准确分析的前提是it人员对业务要熟悉。公司cio罗布·卡特在董事会中占据一席之地，为了使it的花费更能够提高客户满意度，他专门提出：要求it人员到公司不同的岗位去工作6～12个月，实现it与业务的交叉。
我的另一位上司，联邦快递亚太区总裁简力行也不是一个容易被说服的老板——他有很好的财务观点，对于每项it

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