地方。
除了固定的机制之外,新航还倡导员工自发地将观察到的市场需求转化为新功能的想法。比如,在公司内部有一种十分简单的创新体系,称为“中心电子日志”。部门的所有人,无论什么级别,都可以参与发表日志,贡献他们的创意。每当部门员工从因特网、报纸或是其他什么地方发现了令人激动的新点子或新技术,公司都鼓励他们把相关信息发布到电子日志上。无论什么时候,日志上总会有大约20〜30条想法,其中有许多想法十分大胆,有的还只是初步设想。公司每隔几周就会召开会议讨论日志中的点子。
分散的想法和启发也被新航纳入到正式的轨道中。他们将这种方式称之为分布式的创新(distributed innovation)。新航激励每个职能部门贡献出大量新创意,例如机内服务、地面服务、针对忠诚顾客的营销等。各职能部门以分散的方式开发、实施这些想法,至少在最初开发阶段只动用部门自己的预算。比如说,鉴于人们接受并广泛使用移动电话及短信息服务,新航最近开发出了网上检票业务,这项业务就是由地面服务部最初提出概念并加以发展实施的。实践证明,这种模式有助于确保所有的职能部门都着眼于自身,不断对服务进行改进。
这种变通的创新模式授权并鼓励具体职能部门,根据员工与顾客的反馈,不断监督和进一步发展寻找到的新需求。使用短信息进行登记的程序还在不断改进,以便在不牺牲操作简便性的同时加强其功能。通过“全员寻找需求”的方式获得的进步还有很多,其中包括现在普遍使用的通过因特网或手机短信挑选座位的业务、与众不同的“预约厨师”业务(即商务舱与头等舱的乘客,可以在登机前预订他们喜欢的菜肴)等。
总的来说,新航在引导各级别的员工参与出谋献策方面做得非常成功。其中有一部分原因是由于新航已经成功树立了一种企业文化,并建了有效的鼓励员工参与寻找需求并创立需求的机制。
本案例改编自 《展翅高飞—新加坡航空公司的经营之道》，作者：loizos heracleous，
jochen writz，nitin pangarkar 出版社：中国人民大学出版社

l体系
我们认真对待每条批评意见,我们一一做出回应,我们努力从反馈意见中学习,这是个永无止境的过程。
—新航高级主管杜鉴明
实施授权的指导原则是:员工可以获得比其高两级的工作人员的职权。如果你是一个一般职员,你应该清楚自己的上级和更上一级的职员可以做些什么。如果这两级的职员都不在,他们的职权就是你进行决断的权限。
—新航高级副总裁叶金华
尽管我们有6600名空乘人员,但你一定会对我们的员工档案的详细程度感到吃惊。我们可以轻松说出每个员工的强项和弱点。因此我们可以很好地进行管理,确保空乘人员能够实现我们的服务承诺。
—新航前副总裁 沈家伟
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