你有勇气承认大部分中层管理者创造的都是负价值吗?你能想象一个公司没有总部吗?你能想象一家企业只有两个管层级吗?你能想象一个完全扁平化的结构吗?你能想象把大多数员工业务(专业服务)交给独立自主的20人事业部吗?15人事业部?10人事业部?8人事业部?4人事业部?甚至,两人事业部?

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ideo：大规模公司 小规模运作
文/施智梁

现在“全球制造”已经成为一种流行的工作方式。在ideo,经常会出现这样的情况:在芝加哥的一个为期两周的项目中,工业设计师来自旧金山,机械工程师来自伦敦,技术商业开发人士由慕尼黑派出。该项目完成后,可能又会有成员随即飞往波士顿执行下一个项目。
在位于美国硅谷的palo alto(帕洛阿图)的总部,ideo的设计师们每天都在进行着“design for times”的努力。设计师们从来不静态地在某地办公,也不固定地属于某一个团队,而是以项目为单位,动态地出现在各个团队之中。 在全球的7个办事处“全球制造”每天都在上演。
这无疑是一种极其机动、富有生命力的团队模式。这也是它与一些其他知名品牌,如google(谷歌)、apple(苹果)和starbucks(星巴克)共同被评为全球最富创意的公司之一的原因。公司的总经理tom kelley将其称为“大规模公司,小规模运作”。
tom热衷于谈论40～50人规模的“校车团队”:“热情的团队知道在目标达成以后可能会解散,而在下一周又可能重组去执行下一项计划。那真是太棒了!”团队短暂的生命周期让ideo人时刻处于一种流动的状态,用中文来翻译叫“流水不腐”,从生物学的角度来看,这是一个健康细胞内部活跃的分子运动。
作为一位管理面向未来的设计公司的领导者,kelley认定,将来的组织形态将从传统的命令控制型转向合作试验型,而其中商业与不同学术之间的化学反应则是最为美妙的体验。
平等自由的场所
《商学院》: ideo诞生于一个什么样的idea?
kelley:与上个世纪90年代硅谷的创业公司不同,deo的创始人并非志在建立一个大型企业或是通过几年后的ipo迅速致富。我们的创始人之一戴维(david kelley)的心态很平和,这种心境时至今日仍然对公司有着某种感染力。他的初衷很简单：“第一,我只是需要一个工作场所,能和朋友们一块儿干。”他体会过严格执行业务制度的公司的古板(正如美国连环漫画《呆伯特》中描绘的那样,不知道中国文化里有没有相对应的),所以他并不想复制这一切。“第二,我希望有个工作场所,没有一级一级数不完的领导,而是一个平等的、等级尽可能少的、思潮可以自由涌动的公司平台。第三,我希望有一个工作场所,不必非得和那些难搞的人打交道。比如说那些特难相处的、墨守成规的家伙,不管是公司内部还是外面的客户。我当老板,我就有这样的自主权。”
这是他当时明确表达的三个原因,当初甚至还包含了一些文化价值。特别要提及的一个文化价值是:通过保持学术和商业之间的紧密联系来培育一种“学习文化”。现在我们和多所大学有密切的联系,当然以前主要是和斯坦福大学接触较多。虽然当年戴维放弃了在斯坦福大学攻读博士学位而去创立ideo,但他并没有真正离开那里。在过去的30年间,他经常参与那里的活动,并且在那里设了一间办公室,现在他被授予斯坦福大学的终身教授。当时他就深信，当然现在也仍然深信，学术和商业的完美融合会产生意想不到的化学反应。
《商学院》:这样的创业初衷也造就了ideo现有的组织架构吧，一个扁平、层级少而清晰的组织？
kelley:扁平的组织架构是这个公司创立的基本原则之一。事实上,公司创立的前十年里,每个人都直接向戴维汇报工作,没有人——包括他自己在内——在名片上印头衔。行为比言语重要,这些行为本身就有效地诠释了ideo的组织架构。
控制力
《商学院》: ideo的内部交流十分顺畅,对于具体业务通常是自下而上的反馈。我想请问,你在充分授权的同时又是如何管控众多员工的?
kelley:“控制”不是ideo的常见管理原则。我们相信21世纪任何一家希望发展创新文化的企业都将从传统的命令控制型向合作试验型转变。
当然,我也不想给你一个“ideo没有控制力”的印象,我会指出两个重要的因素:
ideo一个最大的控制力来源于招募流程和人才挑选制度。一个快速高效的公司通常非常重视新人招募流程。要找到

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