聪明、富有创造力、懂得自我激励的年轻人。但还不够,他/她还得非常适应ideo的企业文化。我们迎那种t型人才(见图示),在某个领域有很深厚的专业知识和技能(t的垂直部分),同时对其他领域和学科有着浓厚的兴趣和求知欲(t的水平部分)。几年前,美国的《财富》杂志采访我时,我这样说:“如果你能雇到适当的人,一切都无须担心。”当然这并不完全正确,但招募确实是我们用来影响个人和团队最好的方式。好莱坞有一句话“导演90%的工作是挑选演员”,大牌云集的演员阵容会让导演的工作轻松很多,我想这不仅适用于电影业吧。
在这些自信和懂得自我激励的人群里通常会出现很多建设性的、诚实的反馈,我们将许多可行的反馈应用到工作中去。我们还会接受很多客户的反馈,因为他们想让自己的项目更出色地完成。这样的动机克服了一些内部的尴尬(比如说对某个同事的公开批评)。项目反馈，无论来自客户、同事,还是location、practice领导，是年度个人评估的有效补充,也帮助员工规划未来。
《商学院》:我想分别以各地的办事处(location) 和项目合作小组(pracitce)这两类团队为例,询问他们的集团职责和权力如何划分?
kelley:我可以向你说明location(如旧金山、上海和伦敦等地的)和practice(主要负责顾客体验设计、企业转型等业务)的团队是如何联系在一起的。 它们是结合在一起的,没有高低之分。例如,每个location的设计团队要依靠practice发展新的客户关系以便开展新的项目。同时,每个practice也要依靠location的设计团队来招募有天分的新人来完成客户的项目。
校车团队
《商学院》: ideo认为一个group中25～40人的规模是比较理想的,绝不能超过50个人。为什么认为50个人以下的团队工作效率是比较高的,有什么理论支持或例子吗?
kelley: 50只是一个大概的数字标准,在英语俚语中叫做“拇指规则”(凭经验而来的方法)。在公司成立初期,一个见多识广的朋友告诉我们,当一个团队的人数达到40～50个时,其性质将发生一些改变。戴维也和我说过,不希望公司的人数超过50个。当然现在我们已经放宽了这个标准—ideo已经有约500个人。但是我们仍然相信那种小规模团队有其神奇之处,你能够熟知团队中的每个人,建立起深厚的相互依靠的友情。在美国,ideo有时会提及“校车团队”概念,说的是一辆典型的美国校车在保证人能舒适地乘坐前提下,所能容纳的人数是40到50之间。
其实最关键的不是管理幅度的问题。ideo不是采用传统的等级制度,所以一个50到60人的团队通常是由更小规模的团队和其他支援团队组成的。换言之,在旧金山办事处,并非59个人向一个人汇报工作。旧金山办事处的60个员工分别属于其他全球性的团队,和其他的团队有着不同的联系。一个旧金山办公室的工业设计师是公司的工业设计师团队的一员,他同样也致力于将故事讲述发展成一种设计方法。他还可能是有特定的业务目标的practice中的一员。
所以ideo依据之前的经验,经过无数次的尝试和失败,制定了一条关于团队人数的较为理想的标准。当然还有很多其他的理由可以支持这个观点,在我的第一本书《创新的艺术》里,“优秀的公司离不开优秀的团队”这一章就对这个问题进行了说明。我得引用来自斯坦福大学的harold leavitt的话,这是一位在过去的几十年中一直致力于研究高效率的业务团队的学者(也许在数字上会有些出入,但结论是一样的),他说:“我相信你曾经置身于优秀的团队……工作努力出色……那样的团队里有多少人?3个、5个还是10个,好吧,算20个。但如果你告诉我团队里有100个人,我就要提醒你那不是一个团队,而是5个或6个团队紧密合作在一起。”维珍集团的richard branson也有类似的理念,当团队发展到约50人的规模时,应考虑将它分成小而灵活的组群,这样才有足够的成长空间。在ideo,情况也是一样。50不是一个很精确的数字,我们甚至认为当团队的人数达到40时,就该考虑分组了。
《商学院》:怎样划分小组?
kelley: ideo的规模已经超出我们原先的设想,我们开始提倡“大规模公司,小规模运作”。我们不希望ideo的员工在一个过于庞大的团队中“迷失自己”,即使是最有团队精神的人也希望通过对团队做出特殊贡献而得到瞩目和欣赏。在过去几年中,我们尝试了很多方法,将大的团队分成小的团队。我最中意的方法是让每个人挑选他们的组别。我们事先确定新组别的领导者,然后这些领导者对他们领导的小组进行说明—他们从事的项目、必需的技能，以及他们希望共事的人。然后我们让公

上一页  [1] [2] [3] [4] 下一页

上一篇商务管理： 3.革命性的优化方案

下一篇商务管理： 开拓长尾