司的每个人投票(说出他们的第一、第二和第三选择)决定他们想参加的小组。也不知道是我们运气好,还是我们确实选择了合适的领导,总之我们确实满足了每个人的第一选择。这样的转变自然就会很顺利,每个人都加入到了他最想去的小组。新的小组成立后,每个小组开始确立自己的身份,如小组成员的特殊定制t恤,或者将小组标识缝在包上……他们自己组织offsite会议(办公地点外),自己举办聚会。人们在保持ideo“大家庭”成员感的同时,也逐渐建立起对新团队的忠实感。
我们用这样的试验流程成立了很多新的小组,但是从来没有两次完全相同的过程。具体情况具体分析,我们需要新的能量和热情来形成新的组织概念。
《商学院》:你又是如何挑选这些团队领导的?
kelley: 刚才我描述的t型人才标准对于挑选location和practice领导人也同样适用,但我还是想说一些具体的操作。我们最初的一些location的设立,就是出于ideo内部成员的想法。我们在加州之外的头两个办事处—成立于1990年的波士顿和芝加哥—是由一些才干出众的人提议的,这些人在最初几年都担任了办事处的领导。也许这听上去不够具有战略性,但是芝加哥办事处在成立之后一直很成功,现在那里大致有40个人。
最近的小组领导人的挑选标准很简单明显,但是挑选合适的人仍然是管理艺术中较难的环节。我们从来没有从公司外部挑选地区领导人,我们挑选的人都在ideo工作了多年,能够承担风险并取得成功,与客户和ideo的同事保持良好的关系,受人尊敬。
信仰创新
《商学院》: ideo这样的组织管理对公司提倡的“创新”特征起到了什么样的作用?
kelley: 这个问题很大。我的两本共计600页的书就是对这个问题的回答。简而言之,如果你相信创新的力量(我们相信),那么你就能在各方面来实现它。在ideo,我们试着通过每一个招募决定、每次组织变革、每次部交流、工作场所的每次改善来支持和增强创新文化氛围。我们认为创新有很多方面,如开放思维式的观察、快速建立模型、创造性的头脑风暴以及跨学科的实施执行。我们培养创新角色,鼓励人们成为更好的人类学家、实验者和合作者。我们力求ideo人和客户以简单的标准来审视周围世界的平凡与否。我们总是希望让世界变得不同凡响。
《商学院》:世上没有完美的组织形态。你认为ideo的组织架构上还有哪些不足?考虑用什么方法来弥补?你认为未来商业社会中比较理想的组织结构应该是什么样的?
kelley: 现有的组织结构对ideo而言运行良好,当然我们不能说那是完美的。实际上,目前的状况中有很多良性的不安定因素——一种寻找更好解决方案的信念——是很多创新文化中重要的一部分。我认为,我们这种组织结构和组织原则的一个局限性是我们不能靠优化它来推动公司的迅速发展。我们的文化依赖于一种一对一的人力资源流程,我们充分考虑每个员工和候选人的独特兴趣、需要和能力。这个流程会需要一些时间,很难在短时间内实现飞跃。例如在20世纪90年代末,硅谷经历了一个飞速的增长期,一如现在中国的一些业务市场经历的飞跃发展。我们服务的需求一时呈几何指数般增长,这种谨慎的招募方式以及“只与出色的人才共事”的宗旨对我们来说就成为一种限制。在20世纪90年代公司规模拓展了3倍,但我相信如果放宽一些招募要求,我们能够以更快的速度发展。我们也许已经错过了硅谷的黄金发展阶段。
《商学院》: 你个人的领导管理风格是怎么样的?
kelley: 我在家里排行居中,这让我成为了一个外交家而非独裁者。作为一个经理,我倾向于laissez faire(不干涉主义、自由放任主义)的管理方式。领导者的任务是吸引最有才干的人加入并让他们完成最出色的工作。所以我不喜欢对别人发号施令。

tom kelley
世界领先的产品设计公司ideo公司ceo,畅销书《创新十种人》、《创新的艺术》的作者,倡导创新企业的商业文化和战略思维。

s脉胳
创始人的初衷
第一,我只是需要一个工作场所,能和朋友们一块儿干。
第二,我希望有个工作场所,没有一级一级数不完的领导,而是一个平等的、等级尽可能少的、思潮可以自由涌动的公司平台。第三,我希望有一个工作场所,不必非得和那些难搞的人打交道。比如说那些特难相处的、墨守成规的家伙,不管是公司内部还是外面的客户。
前十年
公司创立的前十年里,每个人都直接向戴维汇报工作,包括他自己在内,没有人在名片上印头衔。
今天
我们事先确定新组别的领导者,然后这些领导

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