水都那么贪婪的话，那他不是财富的主人，而是财富的仆人。希望有一天，我能够从应有尽有真正地走向应无尽无。
管理学家：提起富豪，当初您被评为富豪时的感觉怎样？
严介和：实话实说，我感觉不太好。一直以来，我这个所谓的富豪总是站在那里，被动挨打，一直撑到今天，我也为此流了很多血。但所幸这血没有流在大街上，没有给社会带来不良影响，血都流在我的腹腔里，流在我的心窝里。当满腔是血时，不想讲太多，因为一不小心就会“血口喷人”，能做的就是承受和忍耐。我用健康的身体，平和的心态慢慢地消融这些血液，让这满腔本不该存在的鲜血再次循环并流到身体需要的其他地方。
社会主义国家提倡打土豪分田地，这种情形下富豪就是弱势群体。但又能怎样，只能顺其自然。我不下地狱谁下地狱？我不做出牺牲谁做出牺牲？富豪阶层作为社会主义市场经济的新兴阶层撑起了一片天，在这个过程中纵然被火烧得遍体鳞伤，鲜血直流，也是血染的风采，即使风暴更猛烈一些，我也毅然承受。
管理学家：社会对企业家的关注越来越多，对那些不断上榜的新富豪们您有什么忠告吗？
严介和：是否成上榜富豪并不重要，关键是企业家“含金量”的程度。如果企业家“含金量”不高，一定不要上榜，因为即使你荣登富豪榜，也只是口袋里面满满，脑袋里面空空的人，比平庸的人更平庸，更悲哀。但如果企业家“含金量”足够高，而且没有原罪，所有的财富都是阳光下的财富，即使上榜也会坦坦荡荡。树大不要紧，关键根要深。
一流的企业家只做人，不做事
管理学家：在太平洋建设集团迅速发展的过程中，您怎样看待人才培养？
严介和：太平洋建设集团大部分的人才培养通过团队来完成，而我主要负责企业内高端人才的培养。任何企业人才的培养都是要分层次的，太平洋也不例外。我在交代或叙述同一件事情时，有时会讲30秒钟，有时会讲3分钟，有时会讲30分钟。对基层团队，如果讲30分钟，那是资源的浪费；而面对中层团队我会讲3分钟；面对高层团队我则会讲30分钟。这是因为企业家既要敢于班门弄斧，又不能对牛弹琴。敢于班门弄斧是为了求知的欲望，而对牛弹琴往往不是牛的悲哀而是弹琴人的悲哀。
管理学家：对于企业留不住人才的状况您又怎么看？
严介和：如果一个企业留不住人才，第一这个企业的团队不能用人之长，也没有容人之度。第二这个企业的发展没有一个明确的目标。凡是留不住人的企业都不是太好的企业，就算好也好不到哪里去。一流的企业是企业炒员工的鱿鱼，二流的企业是企业与员工的双向选择，三流的企业则是员工炒企业的鱿鱼。
太平洋一直努力塑造留得住人的企业文化。太平用人理念要求讲文明更讲水平，讲职称更讲称职，讲阅历更讲能力。前者往往短暂，后者则更长久；前者相对是静态的，后者则是相互的。用人标准则是柔韧圆通，刚柔并进。
管理学家：太平洋建设集团有很多子公司，面对不同的管理模式，您如何应付？
严介和：我常说，一流的企业家只做人不做事，一流的职业经理人只管不管事。在中国一流的企业是非相关多元化，二流的企业是相关多元化，三流的企业则是专业化。对于不同的子公司，我不需要全部都懂，全部都管，在各个方面都有精通的人才，只要用好这些人、管好这些人就行。从管理的角度，并不存在跨行业、跨模式管理的问题。
管理学家：一路走来，太平洋建设集团的发展并非一帆风顺，对您而言跨过这些坎的关键是什么？
严介和：我最喜欢的著作之一《基督山恩仇记》中主人公爱德蒙·邓蒂斯，处理了若干个惊天动地的大事，恰恰都在于无声处。孙膑所具有的那种柔韧，那种城府，那种忍让，又是何其了得。只要能在面对成功的考验、失败的挫折之时，做到胜不骄败不馁，不以物喜不以己悲，不以量变而质变，温不显华，寒不改弃，就能贯四季而不衰，历坎险而益固。
我为什么要把公司取名为“太平洋”？因为太平洋地势最低洼，也只有这样才有可能成就它的最为浩瀚。“严介和”这三个字又是什么意思？做人做事要严格，为人处事要和善。大事要严，小事要和；对己要严，对人要和；严是以不变应万变，和是以万变应不变；严是做人的脊梁，和是做事的锦囊；严的时候要容得下和，和的时候要不失严。
一个企业的竞争最终会成为业家的竞争，而企业家的竞争就是群雄的竞争。当一个企业，当一个企业家真正具备了这一点的时候，任何的困难和坎坷都可以攻克。
管理学家：您是否想过将来把太平洋做成国际型的企业或者希望太平洋企业基业长青？
严介和：做企业那么多年，非常辛苦。或许有些人崇尚人生漫长，但我更崇尚人生苦短，善待社会的同时也善待自己，创造的同时也要享受。太平洋将来是否能做
管理学家：提起富豪，当初您被评为富豪时的感觉怎样？
严介和：实话实说，我感觉不太好。一直以来，我这个所谓的富豪总是站在那里，被动挨打，一直撑到今天，我也为此流了很多血。但所幸这血没有流在大街上，没有给社会带来不良影响，血都流在我的腹腔里，流在我的心窝里。当满腔是血时，不想讲太多，因为一不小心就会“血口喷人”，能做的就是承受和忍耐。我用健康的身体，平和的心态慢慢地消融这些血液，让这满腔本不该存在的鲜血再次循环并流到身体需要的其他地方。
社会主义国家提倡打土豪分田地，这种情形下富豪就是弱势群体。但又能怎样，只能顺其自然。我不下地狱谁下地狱？我不做出牺牲谁做出牺牲？富豪阶层作为社会主义市场经济的新兴阶层撑起了一片天，在这个过程中纵然被火烧得遍体鳞伤，鲜血直流，也是血染的风采，即使风暴更猛烈一些，我也毅然承受。
管理学家：社会对企业家的关注越来越多，对那些不断上榜的新富豪们您有什么忠告吗？
严介和：是否成上榜富豪并不重要，关键是企业家“含金量”的程度。如果企业家“含金量”不高，一定不要上榜，因为即使你荣登富豪榜，也只是口袋里面满满，脑袋里面空空的人，比平庸的人更平庸，更悲哀。但如果企业家“含金量”足够高，而且没有原罪，所有的财富都是阳光下的财富，即使上榜也会坦坦荡荡。树大不要紧，关键根要深。
一流的企业家只做人，不做事
管理学家：在太平洋建设集团迅速发展的过程中，您怎样看待人才培养？
严介和：太平洋建设集团大部分的人才培养通过团队来完成，而我主要负责企业内高端人才的培养。任何企业人才的培养都是要分层次的，太平洋也不例外。我在交代或叙述同一件事情时，有时会讲30秒钟，有时会讲3分钟，有时会讲30分钟。对基层团队，如果讲30分钟，那是资源的浪费；而面对中层团队我会讲3分钟；面对高层团队我则会讲30分钟。这是因为企业家既要敢于班门弄斧，又不能对牛弹琴。敢于班门弄斧是为了求知的欲望，而对牛弹琴往往不是牛的悲哀而是弹琴人的悲哀。
管理学家：对于企业留不住人才的状况您又怎么看？
严介和：如果一个企业留不住人才，第一这个企业的团队不能用人之长，也没有容人之度。第二这个企业的发展没有一个明确的目标。凡是留不住人的企业都不是太好的企业，就算好也好不到哪里去。一流的企业是企业炒员工的鱿鱼，二流的企业是企业与员工的双向选择，三流的企业则是员工炒企业的鱿鱼。
太平洋一直努力塑造留得住人的企业文化。太平用人理念要求讲文明更讲水平，讲职称更讲称职，讲阅历更讲能力。前者往往短暂，后者则更长久；前者相对是静态的，后者则是相互的。用人标准则是柔韧圆通，刚柔并进。
管理学家：太平洋建设集团有很多子公司，面对不同的管理模式，您如何应付？
严介和：我常说，一流的企业家只做人不做事，一流的职业经理人只管不管事。在中国一流的企业是非相关多元化，二流的企业是相关多元化，三流的企业则是专业化。对于不同的子公司，我不需要全部都懂，全部都管，在各个方面都有精通的人才，只要用好这些人、管好这些人就行。从管理的角度，并不存在跨行业、跨模式管理的问题。
管理学家：一路走来，太平洋建设集团的发展并非一帆风顺，对您而言跨过这些坎的关键是什么？
严介和：我最喜欢的著作之一《基督山恩仇记》中主人公爱德蒙·邓蒂斯，处理了若干个惊天动地的大事，恰恰都在于无声处。孙膑所具有的那种柔韧，那种城府，那种忍让，又是何其了得。只要能在面对成功的考验、失败的挫折之时，做到胜不骄败不馁，不以物喜不以己悲，不以量变而质变，温不显华，寒不改弃，就能贯四季而不衰，历坎险而益固。
我为什么要把公司取名为“太平洋”？因为太平洋地势最低洼，也只有这样才有可能成就它的最为浩瀚。“严介和”这三个字又是什么意思？做人做事要严格，为人处事要和善。大事要严，小事要和；对己要严，对人要和；严是以不变应万变，和是以万变应不变；严是做人的脊梁，和是做事的锦囊；严的时候要容得下和，和的时候要不失严。
一个企业的竞争最终会成为业家的竞争，而企业家的竞争就是群雄的竞争。当一个企业，当一个企业家真正具备了这一点的时候，任何的困难和坎坷都可以攻克。
管理学家：您是否想过将来把太平洋做成国际型的企业或者希望太平洋企业基业长青？
严介和：做企业那么多年，非常辛苦。或许有些人崇尚人生漫长，但我更崇尚人生苦短，善待社会的同时也善待自己，创造的同时也要享受。太平洋将来是否能做
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