加速成功之道
——专访思科系统公司亚太地区服务部副总裁david rubio
文/康路

2006年,在加入思科的第十一个年头,david rubio被任命为亚太区服务部副总裁。他的工作任务书上有这样一段描述:负责亚太区服务部与全球的客户合作,通过提供创新的服务、世界级的合作伙伴、领先的业务流程和工具,加速客户的成功。
而思科对服务的关注,最有名的故事可能就是co钱伯斯为了帮助一位沮丧的客户而宁愿开董事会时迟到。事实上,目前思科服务部门的年收入占思科总收入的17%,而亚太区的服务部门则意义更为重大,因为在思科系统中,亚太区是思科近年来漂亮的财报中最引人注目的一个板块,它是思科双位数增长的引擎—2006年思科中国的增长约20%,思科印度约30%。
对david来说,亚太地区的独特之处在于,发展速度很快,潜力很大,但起点也相对更低。因此当被问到新官上任一年以来把“火”烧在哪些地方的时候,david说:持续改变。改变人们对网络的认知,以及这里提供it服务的质量。
加速客户的成功
“改变使一个ceo很不舒服,但(it)是一个你必须改变的行业,这就像象棋比赛:你如何保护你的主要兵力?”思科掌门人钱伯斯曾经这样说,“我们两年前赢利的方法,将不会在两年后依然有效,你不得不提前3～5年。”而在谈到新兴市场时,他说任何新兴市场战略都不应包括印度或中国,因为“这些市场应该是在5～7年前的战略规划中的”。
“在中国我可能这样表达—应对变化,不仅仅是改变你自己,也意味着帮助市场实现改变。” david要进行的第一个改变,包括一些企业领导者对网的看法。“客户如何看待网络:是成本还是投资?”david接受媒体采访时曾说,从全球范围看,ceo们如今都认为企业的网络建设是一种投资,而不是成本,但亚太的一部分地区或企业还把它看做是成本。“在一些地区,首席信息官仍要向首席财务官汇报,我们必须改变这种思维定式。”
另一方面david还要把最先进的生命周期服务体系引入进来,实现亚太区服务重点“从数量到价值”的转变。思科的优势之一是对纵深市场的覆盖,另一个特点就是服务提供。“这就像:1+1=3。要使这一商业模式运转起来。”david说。据思科服务的客户反馈统计,思科客户的网络拥有总成本下降20%以上,网络可使用性改善了30%,业务灵敏度提升15%以上。
david曾经的“老板”,也是他直到今天亲密的事业伙伴,现任思科系统(中国)公司总裁林正刚这样描述：“网络出现问题,我们的工程师去解决,这是最基本的方面;如果一个网络已经很稳定了,我们就要做一些动作,使它更加优化;从一个企业的投资角度来讲,如果网络已经很优化了,我们就想怎样通过一些手段,将网络潜力更进一步发挥出来,替用户赚钱。”
“这是一个持续的过程。”david说，“今天的集成网络要求用一个贯穿系统层面的方法来提升业务增长,越来越多的企业需要过硬的服务来支持和开拓持续增长的网络联合体,而这正是思科的生命周期服务的来源。”生命周期服务策略是将企业的业务目标和技术需求融合进网络生命周期的六个阶段,即准备、规划、设计、实施、运行和优化。“我们提供创新的综合服务套餐—无论是直接提供或是通过我们的合作伙伴提供—企业需要这种服务来从他们的思科产品中获得最大的功效。”
然而,对于david来说,有一点是万变不离其宗的:跟客户站在一起!上任一年来,david见证和支持了中国市场一系列里程牌式的发展,其中最重要的两次大事件是:2006年5月,思科系统(中国)信息技术服务有限公司成立;2006年12月,思科宣布向中国通信服务有限公司(中通服)投资5000万美元,成为了中通服最大的国外战略投资者。
david领导过思科亚太区服务部的各种不同团队。“我对中国目前所做的事印象很深刻,尤其是它的长期发展战略规划,相信这在整个国家都是一样的。”david接受专访时说,“而相比之下,西方市场的策略有时虽然很有效率,但却是很短期的战略。我想长期战略是一个有力的竞争优势。”加速个人的成功
david的老板—思科主管服务的副总裁bob singleton曾这样评价他：“david rubio为思科带来了扎实而有价值的行业知识和全球经验。他对多种业务职能和世界各地的了解,以及他在思科管理跨文化团队的经验,使他成为一名真正的全球化经理人。”
david的全

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