协同性工作，这样都能带来较好的企业绩效。比如日本的企业具有单一化的文化，而美国的企业则具有多元化的文化，两者都具有非常优秀的绩效。
根据对企业成员影响程度的不同，可以将企业文化分为强企业文化与弱企业文化两类。研究表明，强企业文化中的员工比弱企业文化中的员工对企业的承诺更多一些，企业文化的强弱与企业绩效具有很大相关性。我们认为强企业文化主要表现在细节主义（在战略方向正确的前提下步步为营、小心谨慎）、员工导向（把企业成员与客户一样对待，都视为企业成长的基础）、团队导向（积极在企业中营建家庭般的氛围，使员工把企业当作第二个家）与创新意识（允许员工冒险与犯错，因为不冒险绝对不会成功、冒险反而可能成功）四个方面；与之相对，弱企业文化主要表现在成果导向（只看结果、不看手段，完成任务即可）、个人主义（经常在企业中树立英雄，并将英雄的标准强加到每个员工身上）、企业惰性（怀念过去，不愿冒险，得过且过）三个方面。强企业文化导致好的企业绩效，弱企业文化导致差的企业绩效。
我们认为，企业文化的强弱程度与是否多元化是互相交织在一起的，多元化程度不同的企业文化也有强弱之分，强弱不同的企业文化也可以具有不同的多元化程度。企业文化的强弱主要影响企业内部管理的水平，而企业文化的多元化程度主要影响企业外部管理的水平，即对外部环境的适应能力。内部管理水平与外部管理水平相得益彰，才能做到海尔所具有的“内圣外王”。
管理就是文化的管理
研究发现，人们往往根据本民族的文化和社会职业文化来确定管理”一词的意义。例如，拉丁语国家使用的“管理”包含了更多的技术含义，即“技高一筹”更可能使他人佩服。而盎格鲁－撒克逊国家使用的“管理”则具有方法论和凭经验办事的含义，即“历经沧桑”更可能成为他人的导师。另外，即使在同一个民族内部，不同职业人群对于“管理”的含义也迥然相异：工程师和社会学家眼里的“管理”就具有很大的差异。戈泰与克萨代尔研究发现，法国对美国式管理方法的引进具有悠久的历史。多年以来，原封不动地全部照搬的做法使人们的预期结果成为泡影。法国质量管理协会的总结表明，这些预期结果只不过是昙花一现，尽管过去人们曾一度对其情有独钟。两位学者认为我们必须对管理的根本提出质疑，重新发现管理的根源，进而提出“任何组织、任何企业都是其文化特征的载体，一切管理都是文化的管理”！对于管理者来说，就是要根据所处的文化环境，决定采用何种管理方式。
文化之所以影响到管理风格，原因在于它影响着下属做出回应的方式。管理者不能（也不应该）随意选择他们的风格，而是应该考虑文化条件的约束，因为下属的期望基于他们的文化基础。请思考一下此类现象：韩国的管理者被期望对待员工如同家长；对于阿拉伯的管理者，如果对方没有请求你就表现出仁慈和慷慨，会被其他阿拉伯人视为软弱可欺；日本的管理者被期望作风谦逊，而且说话很少；亚洲员工喜欢的管理者是“一个有效的决策者、良好的沟通者，同时还能给予员工支持和鼓励”；斯堪的纳维亚地区与荷兰的管理者如果在公开表扬时只点了个别员工的名字，很可能只会让他（她）感到尴尬，而不会激发他（她）产生工作热情……企业员工越来越表现出德鲁克所称的以知识工作为主的特征而不是作为企业的活的机器，即作为“文化人”的企业成员对于企业管理的主观动性越来越强。
目前，创建企业文化正成为各类企业的一股时尚。不过，insead的安德烈·洛朗（andre laurent）教授指出，要求在一段有限的时间内建立起一种浓厚的企业文化，往往会产生反常效应。因此，管理者在创建企业文化的时候，切忌急于求成。企业文化就像贵族是经历三代才形成的一样，暴发户无论如何贴金戴银也是不具备贵族气质的。
最后，绝大多数管理理论都是在美国发展起来的、并针对美国人进行检验，因此其中存在一定的美国化偏差。霍夫斯蒂德（hofstede）对各个国家文化的研究显示，中国与美国的文化具有非常不同的特征。因此，两个地区的企业文化也具有很大差别。而我国企业界目前采用的管理方法绝大部分是从美国输入的，我国的管理者切忌对那些只有在一定文化环境中才能生效的管理时尚不加修正地应用。(<

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