美国加州范朗思信息研究所/凯恩·墨菲斯
一个曾经只有几个人的小公司，在4年前还对服务没有什么深刻的认识，而现在，“世界500强企业”中不少都成为它的服务对象。这是一种怎样脱胎换骨的转变过程？
上海赛卫思信息科技公司(以下简称为“赛卫思”)就经历了这样的洗礼。而这种变化，正是中国众多资质平平的中小型it服务提供商梦寐以求的。
“我们庆幸遇到了微软全球技术支持中心，是它帮助我们实现了由弱到强的转变。”赛卫思总经理甘永瑜为自己与微软的合作而高兴。当然，他当时也看准了这样一条发展思路：微软每年在中国销售那么多产品，客户对服务的需求量一定很大，需要有第三方合作伙伴的支持。而赛卫思正可以扮演这样的第三方角色。
“微软培养许多合作伙伴帮助自己做服务，我们就这样成长起来了。”甘永瑜说。
从不懂服务，到学会针对行业的细化服务，以及与客户分享知识，赛卫思不仅成了微软全球技术支持中心的受益者，更成为微软合作伙伴生态链条上不可或缺的组成部分。更关键的是，它借力做强了自己。
赛卫思的苦恼
2002年12月底，赛卫思只聚集了几个工程师，与微软全球技术支持中心合作时，它并不知道这个决定对自己有如此巨大的推动力。
那时赛卫思具备的技术支持力不够强大，涉及的行业却很广泛，它既做赛门铁克的防毒软件，又做甲骨文数据库，甚至还做一些基于java平台的自我开发软件。
由于生意十分分散，赛卫思的生意总处在有什么做什么的状态。“守株待兔”式的业务模式无法满足客户的需求，经常使甘永瑜苦恼不已。而当时的用户已经不再是相信信息技术可以解决一切的盲从者，他们希望由自己告诉提供商需要解决什么，再由对方拿出相应服务。
“有不少使用甲骨文数据库的客户可能需要杀毒产品，于是我们拿出赛门铁克的产品，如果他再需要小的办公软件，我们又拿出自己开发的。这样虽然满足了客户暂时的需求，但服务起来十分麻烦，何况你要熟悉那么多公司的产品本身也是很困难的事情。”甘永瑜回忆道。
另外，为数不多的工程师，也可能因为这样分散的生意，对公司与自己的未来前途产生消极态度。这些工程师毕竟不是单纯的高薪就能留下的，他们更看中自身知识的更新与进步。
甘永瑜显然发现了这些问题，也深刻体会到服务能力是否强大，对自己企业的发展起着举足轻重的作用。他十分渴望能做“专”，专注地做某一个公司的软件产品，并继续为自己的客户做好服务。
2003年，甘永瑜把自己公司的名字改成了现用名，也就是“赛卫思（service）”，而“service”正是“服务”。他认为，自己的公司到了关键的时刻。
护航互助
2003年底，就在甘永瑜焦急寻找的时候，他加入了微软的“护航计划”。
这个计划是微软（中国）有限公司2002年12月开始推出的，通过对合作伙伴的系统化的培训和支持，在中国构建有规模的企业级服务网络，以帮助企业客户通过使用微软产品实现生产率、效益的全面提升。微软不仅保证了客户的应用体验，还通过服务合作伙伴生态链的培养，提升了它的实力和盈利机会。
甘永瑜很快进入了思考加入的流程。他认为，加入“护航计划”可以接触到更多的客户，而微软强大的技术支撑能给他的客户带来长期技术饥渴的满足。更重要的是，微软拥有十分全面的产品线，囊括了他想要的数据库、操作平台、各类软件甚至键盘鼠标。赛卫思正好可以专注于微软的产品，实现把业务做“专”的愿望。
2004年3月，赛卫思正式加入“护航计划”，也开始了和微软全球技术支持中心的合作历程。
但赛卫思遇到的第1个问题就是要熟悉微软产品。这并不容易，加之还要介绍给别人，就更是难上加难的事情了。好在它进入到护航计划的时候，正好赶上了“微软全球技术支持中心大学”给合作伙伴提供的培训。
“当时我们前后共参加了5期培训，先后共有15名工程师通过护航认证，成为护航专家。这15名护航专家有不同的技能分布，有的可以帮助用户解决一些基础的问题，还有可以解决高端问题的护航专家。”甘永瑜说，“通过跟他们的沟通，我们把在用户那里遇到的难题，及时反馈给他们，他们可以在最短的时间内帮助我们解决，甚至在用户的现场通过电话或者邮件的方式就可以帮助我们解决。”
微软全球技术支持中心简直就是一个学校，赛卫思的工程师们在培训中，不停地接触并吸收着新的知识。赛卫思开始把自己定位为一个服务供应商，在微软卖出产品后提供后续服务。从系统的规划到安装服务，到售后支持，再到全年的营维保障，赛卫思开始在忙碌中体会赚钱的乐趣。
此

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