盛文杰
“我为公司发展中国市场费尽心力，在市场拓展成熟后，公司的一纸命令，一位外国人接替我成为中国区总裁。我们种树，他们摘桃，而且，我不能因此批评公司，因为这样的话，对我职场发展非常不，我现在是有苦难言。”一位原跨国公司总裁透露。
这个发生在跨国公司中国高管身上的问题在当前的跨国公司中可谓比比皆是。虽然越来越多的跨国公司开始聘用中国人担任中国区总裁，但这种用跨国公司总部所在国高管替代中国人出任中国区高管的情形也屡见不鲜。公司对外宣称的理由总是冠冕堂皇、无懈可击，当事人明白事情的真实原因，却又有口难开。事情背后的真实原因到底是什么呢？
这样的问题也开始为某些跨国公司的中国高管所关注。他们深知，这是一场职场的博弈游戏，所谓的游规则归根到底还是公司的利益，而职业生涯则是他的筹码。他们并没有被动地等待跨国公司的人事调动，并开始谋求相应的解决之道。
ceo更替中的商业价值考量
在帮助跨国公司开拓中国市场，使公司步入稳步发展的轨道之后，这些高管的商业价值是否已经穷尽？跨国公司对于这些中国高管是否能放心？能否给予足够的信任？这些问题正在拷问着这些在中国的跨国公司。
类似的故事正在不断上。老将唐骏离开了曾经工作十多年的微软；google亚太区市场总监王怀南于2006年11月底离职，google（中国）“稳定的三驾马车”只剩下了李开复一人；甲骨文的中国高层张书恒离开了效力14年的甲骨文中国公司；英特尔在华的两位联合总经理赖一龙、简安琪也双双离职，等等。
能创造别人创造不了的价值，才会得到企业的重用，这一个明显的商业逻辑。这些跨国公司的高管因为创造了别人不能创造的价值获得重用，当跨国公司发现这些人已经不能满足他们新的需求的时候，一个残酷的商业事实就随之发生了：走人！
以微软为例，据媒体报道，已失去了掌控微软中国地区市场、销售、财务、人事等方面权力的唐骏，就连在直接负责的两个技术中心，也要向陈永正及微软总部的技术中心负责人再实行多线汇报。一个重要的原因是微软急于扩展在中国的政府关系，陈永正这位在中国市场拥有广泛关系的资深经理人成为微软的不二人选。
公开资料显示，跨国公司在中国的投资从20世纪80年代的“投石问路”到90年代后期的“大举进军”，在2001年中国加入世贸组织，对外国公司开放了金融、通信、交通、零售等许多过去一直不允许外资进入的行业以后，经过几年的发展，跨国公司已全面进入了中国。
跨国公司要获得中国市场，必须采取本地化策略，他们聘用了很多中国人负责中国市场，在这些中国高管的努力下，很多跨国公司在中国的渠道建设和管理运作已经步入正轨。
时至今日，当跨国公司依靠这些中国高管的努力，完成在中国销售渠道建立、品牌建设以及上下游关系的搭建后，在这些高管的主要价值行将殆尽之际，他们要将这些功臣如何处置？
这是跨国公司考虑的问题，更是这些中国主管的担心，西式的“兔死狗烹”故事会不会在他们自己身上上演？
信任危机是主要原因
2004年，德国欧倍德中国市场“掌门人”李凤江离职。之前，李凤江曾将大批德国员工遣返，理由是他们不熟悉中国的业务。据当时欧倍德高层员工的介绍，德国员工返回后，中国区开业的几个店业务确实取得了较大幅度的增长。李凤江离职后，欧倍德中国区总部的德籍员工人数大增。同时，对于中国高管的不信任跃然纸上。
根据媒体报道，被欧倍德以旷工两天的名义解雇的华东采购中心五金部及建材部产品经理，曾在处理一些“没用的东西”时，被欧倍德人事副总裁赵亚及负责法务部的副总裁李晨拦截，宣布怀疑“他正在销毁一些公司的机密文件”。双方对峙时间达两小时。
“我们以前一直很担忧，担忧总部突然派一个外国的主管，制约我们的权力，现在担心成为事实。”一位跨国公司的中国区总监告诉记者。该人士所属的公司是一家从事投资者和企业信息咨询服务的跨国公司，进入中国已有四年的时间。
“当时，靠的是一股年轻的冲劲儿，看到这个行业的前景和公司对我的器重，负责中国区的事务，我们这个团队帮助公司从零客户发展到今天的200多个，公司运作已经成熟，我个人的利用价值似乎已经穷尽。”该人士表示深深地担忧。
2003年，当时公司刚进入中国，市场一片空白，他和他的团队几乎想尽了一切办法开拓中国的市场。“连夜加班是常事，几乎很多时间都在全国各地飞来飞去，跟客户建

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