一支铅笔从手指尖滑到手掌心，再滑回指尖，如此循环往复的动作既是变化，也有规律。这是物理学家杨振宁解释的动与静。在动态中寻找平衡，在看似矛盾的两极间自由舞动，在汽车界，有这样一位舞者——丰田。张昭虎
2006年12月，一汽丰田公布数字：一汽丰田销售有限公司成立3年来，已经销售了50万辆车。这个数字意味着，一汽丰田用3年的时间迈上了一般厂家10年才能踏上的台阶。“3年=10年”的背后隐藏着什么玄妙？
分品牌经营不适合中国市场
主持人：竞争对手经常拿田的分品牌经营做例子，丰田在美国和日本有好几个渠道卖车。大家认为分品牌有利于占领细分市场，但丰田似乎已经开始反思，分开是不是对精益化、非浪费这一丰田精神内核的改变？在一汽丰田，现在还是十几款车摆在一个店面，由销售顾问去解决不同车型的问题。这种模式的优点和弊端在哪里？
毛利悟：据我所知丰田在日本有5个渠道，第一是以皇冠为代表的高级车渠道；第二是以柯斯达为代表的中低档和商用车的渠道；第三是以花冠为代表的大量车型渠道；第四是比较时尚的面向个性和女性消费者的车型；第五就是雷克萨斯。目前一汽丰田的销售面比较宽，包括商用车、suv、花冠、威驰等系列的产品，到目前为止应该说管理系数比其他同业的体系要更高、更复杂。尽管如此，目前一汽丰田完全可以适应体系和管理的要求，所以眼下并没有想改变它的想法和做法。
主持人：我知道在国外，包括在中国香港，丰田的销售网络发展的不是特别均衡。比如说做得好的店可以开得很大，但在中国所有店的规模都差不多。你觉得这两种模式哪个更适合于现在的一汽丰田？
毛利悟：我们一直在支持和培养经销店，使它们越来越盈利。因为随着经销店成长壮大，一汽丰田也可以成长壮大。但是这种成长和壮大，是像美国方式那样将半径变得越来越大，还是可以有另外一块地，比如说开2号店，这是不一样的。跟美国相比，城市繁华地段的地价，中国反而是很贵的，如果要像美国这样的原地扩展，在中心城市不太现实，有可能去别的地方另行建2号店，这是比较合适的方式。
主持人：在你熟悉的美国，这样的中心店周围还会有别的经销商吗？
毛利悟：有。因为美国是反垄断的，大店周边也有一些经销商。它的特点就是商品力一样，差别只是在营销力方面。美国丰田有一些客户认可的经销店，客户宁可跑很远的路也愿意到这家店买。但修车还是看谁离得近，所以小商家也有生存空间。
再强调一下这样的大店的特色。比如连星巴克都开在店里面。他们从早上7点就接待客户，一直到晚上9点。你早上7点之前来也没问题，旁边有钥匙箱，你把车钥匙锁在里面，上班后会有工作人员打开钥匙箱，将你的车送到维修店去。
他们为客户提供非常好的服务，尤其是提倡透明化。跟客户洽谈的时候，比如说到某一个车型，都是先谈分期付款，因为通用汽车在美国全部免利息，但丰田不是。因此新鲜度低一点儿的车型就会有一点儿优惠措施，利息会低一点儿；新鲜度高的利息就高些，但是这些车的信息完全公开，他会告诉你价格是多少，利息是多少，使客户有信任感。不会让客户觉得价格我不清楚，优惠我没有拿到。
还有一个现象就是在美国的经销店，绝大部分都没有钣金和喷漆，所以经营方式各有不同。
产品不降价是因为“保鲜”有道
主持人：再来说说卡罗拉，也就是新花冠即将面对的定价问题。新车炒价似乎是行业惯例，既可以炒热市场，也可以带来人气，更能拉近与经销商的关系。但它同时也是双刃剑，用户会对你的商品产生反感，经销商会形成内耗，争抢地区冠军。降价还会变成慢性病。那么在价格上，一汽丰田的控制与放手是怎么做的？何时收，何时放？
毛利悟：第一，由于新花冠卡罗拉是明年才真正下线投放市场，所以这一次在车展上我们只是做一个亮相，不会去公布它的价格。第二，对于价格问题，一汽丰田从成立开始就始终有明确的立场和观点，反对在新商品投放时，在我们指导价格的基础之上，经销商再去加价。这一立场和观点是完全以用户的利益为第一位的角度来思考的。大家可能也看到每一次新产品投放的时候，我们都明确表示一汽丰田经销商的队伍不要在指导价上再去加价赚钱。同时当市场价格混乱的时候，一汽丰田也明确提出不打价格战，要打价值战。这里面不仅是维护一个品牌形象，同时也是维护客户的利益。因为如果一个客户今天买了这个车，明天突然降了几万元，这对客户是不公平的。
主持人：你来中国也有一段时间了，你对中国消费者的很多习惯了解吗？比如中国消费者喜欢试车；到了专卖店以后就问你有没有优惠，如果没有转身就走；或者买车的时候要求赠送一些装饰。这些情况丰田在其

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