温秀
3m是谁？
一家有上百年历史，但却一直以创新而闻名的公司，全世界有超过50%的人每天直接或间接地接触到3m公司的产品。
3m平均每2天开发3个新产品，并且对现有产品不断更新换代。3m在华50％的销售额来自于过去4年开发出的新品，10%的销售额来自于过去1年开发出的新品。
在余俊雄看来，3m的创新并不局限于有形产品，而是融入到了商业模式、管理模式之中。
创新无处不在，或许这就是3m。
预测的胜利
主持人：创新在3m发挥了重要作用。3m“多变”的形象，“善变”的产品背后，真正的战略是什么？3m究竟是沿着怎样的轨迹在创新发展？
余俊雄：我们不妨以3m在中国本土的发展路径为例剖析一下。上世纪90年代初，3m在做什么？当时中国正在推进改革开放，我们就想，连电话都打不通怎么开放？那时候装一部电话需要几千块钱，但老百姓的工资通常只有几十块钱。我们就认定国家一定要首当其冲发展通讯，所以3m很早就开始投资通讯领域，后来通讯业大发展，3m拔得头筹，当时很多人都排队买我们的东西。
电话通了，接着肯定要发展运输，我们认定国家一定要建公路，建公路一定用得着制作道路标识的反光材料，于是我们再次率先行动，结果我们的领先优势一直延续到现在——尽管3m的反光材料比较贵，但市场份额最多。
有了路就会有车，我们强大的汽车工业产品市场就是在那个时候发展起来的。
后来我们又意识到2008年奥运会肯定会带动机场和港口的发展，于是2004年做了相应部署，现在我们的相关产业发展得也很好。
主持人：事实上，3m的创新已经不仅仅停留在产品研发本身，而是融入到商业过程的重塑，以及一个全新市场的建立之中了。
余俊雄：的确，3m的创新不仅仅是新品的研发，更重要的是用更好的方法，把事情做得更好。
比如我们的报事帖tm便条纸。它的价值不是一种简单的产品创新，而是一个营销方式的创新。现在讲来你会觉得那样的方式已经司空见惯，但在上世纪80年代却是一种重要的创新。
当时人们对这种产品闻所未闻，如何把它带到千家万户，特别是写字楼呢？一般的做法可能是在媒体上做宣传。但当时我们的技术人员想出了一个主意，就是我们如今所说的试用。报事帖的发明者艾特·佛莱先把样品拿到公司14楼，给公司领导们的秘书使用，同时他又请当时3m的ceo给美国500强的ceo每人写封信，请他们的秘书试用。3m报事帖tm便条纸就是通过这样的方式一夜之间在美国500强公司风靡起来。
当时艾特·佛莱的职位并不算高，但他能够把产品直接拿给ceo用，而且ceo接受他的建议，不厌其烦地在500封信上签上名字，这就是3m的企业文化，这是新可以得到发扬的一个重要原因。
人对了，事情就对了
主持人：3m的创新似乎无处不在，是什么原因使3m能够保持持续的创新活力？
余俊雄：企业文化很关键在3m，我们是相信领导，不相信管理。创新是发自内心的，需要有环境、意愿以及氛围。要把事情做好，第一要挑对人；第二要与做事的人达成共识，也就是设定共同目标；第三是分配资源并给予充分授权；第四是执行，并能及时给予表扬并能容忍失败，其中最重要的是选对人。
主持人：如何保证选的人是对的？
余俊雄：评价一个人没有一套模式化的标准，创新型人才更是这样。是不是在大讨论的时候讲话多就说明他有领导能力？不见得。是不是那个比较沉默的就不能做事？不见得。所以选人主要还是凭经验，有时候也需要些运气，但的确没有什么现成的教条可搬。老实说，我们也不是每一次都能找对人。但总的来说，这么多年经验积累下来，准确判断率会比较高，一般不会错，起码不会错得太离谱。
主持人：既然3m推崇“要领导、不要管理”的模式，领导力就显得很要。你认为一个创新型组织的领导应该具备什么基本素质？
余俊雄：鼓励领导深入基层、深入客户。我经常和基层销售员一起去拜访客户。尤其是直接客户，比如不付钱的客人。不是去讨债，而是去看看人家到底为什么不付钱，能和3m交易的人，不付钱一定有原因。根据我过去的经验，十个不付钱的客人，有十个不付钱的原因，其中有四五个是我们自己的问题，要么价钱不对，要么产品弄错了，要么承诺的东西没有兑现。
这些问题下属不会告诉你，但客人会告诉你。只有亲自去见客户，才有机会真正了解市场，了解客户需求，了解问题所在。
其次，要鼓励和欣赏你的员工。要让员工有创新的愿望，

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