适时的鼓励很重要。当员工有上好表现时，一定要竖起大拇指夸奖他，不要太吝啬赞赏。有时候我们总是抱怨老板吝于鼓励人，但是当你做主管时，还是常常犯同样的错误，这样的例子比比皆是。
主持人：即使选对了人，但如果不给他们提供创新的环境和氛围，这些人的创造性也会枯竭。
余俊雄：我们的“15％理论”提供了创新的环境和氛围。“15％理论”就是倡导员工把工作中15%的精力用于新的研发。在3m，我们有42个基本的技术平台，其中有很多具体门类，不同技术的排列组合，可以产生很多很多东西。而我们的研发部门，只有大的分类，没有具体的职责限定。我们技术部定期举办“科技论坛”进行横向沟通，我们让一个领域里不同的技术人员在一起工作，大家可以随时交流，甚至闲谈都没关系。我们还会把销售部门跟技术部门尽可能放在一起。他们会讨论从产品到销售、到库存，各种不同的问题，相互启发。而且我们的技术人员有很多机会直接见客户，像3m的防水系列无痕挂钩产品就是在听到客人的反馈后发明的。
主持人：除了给员工尽可能自由的空间，让技术人员和销售人员尽可能地“无缝交流”，还有什么有效的方式可以激励创新？
余俊雄：我们每年都会有几类大奖来鼓励创新。一种是奖励带来销售和利润的产品创新，叫金靴奖。一种是寻径奖，如果你的一个点子开拓出了新的市场，你就是英雄。
“一体化精神”打破企业边界
主持人：有调查显示，企业创新面临的一大困境就是缺乏协调。3m倡导的一体化精神不仅解决了很多企业都面临的一个未解决的难题——那就是如何进行跨文化、跨区域、跨部门的合作，而且你们的做法本身似乎也是一种管理方式的创新。
余俊雄：一体化精神的实现，有时候企业会吃亏。比如台商到内地办厂，原来是3m台湾的客户，但现在转移到了上海，业绩就要归3m上海。按照过去传统做法各自为政的话，台湾公司自然宁死不肯放，然后与3m上海内讧打价格战，结果可想而知。怎么办？就是要有人肯吃亏。我们的做法是台湾的生意照做，厂商到内地来，3m内地的公司免费帮你做售后，业绩算台湾的，但内地的服务人员照发奖金。公司是多付了一点儿钱，但是跟维持这个客人相比，这点儿钱微不足道。那个厂商迟早都要本土化，到时候我们还会有生意做。
以用3m反光产品的球鞋为例，以前是在韩国或中国台湾做，但现在想在内地出货怎么办？我们的做法是，客人在台湾定规格，在香港买，享受免税，然后在深圳取货并享受内地的售后服务。对客人而言，既省关税，物流时间又快。而我们的竞争对手可能未做得到。原来同一家台商在台湾时原材料的2/3来自3m，1/3来自我们的竞争对手。但当他要到内地发展的时候，我们可以提供两岸三地一体化的支持，而我们的竞争对手因为内部利益协调不好，台湾和香港的公司彼此互不相让，而且到了内地，也没有相应的售后服务。久而久之，客户自然会向3m倾斜。
主持人：是否可以这样理解：3m一体化精神得以实施，不外乎两点，一是公司肯吃眼前亏，同一单生意，给三地业务员都算业绩，鼓励他们合作，达成平衡；二是总部的理解和支持，包括业绩评价，也包括成本控制和长远收益的兼顾。但这在很多公司其实还是蛮难的，因为评价体系不支持。
余俊雄：3m在中国内地成长很快，很多业绩来自产业转移。其实3m的体制跟其他公司一样，三家子公司都有独立的业绩指标，如果3m台湾因为丢了生意被总公司打手心，3m中国会因为需要支援客户而拿不到业绩被处罚，那么一体化精神就很难推行。这就需要我们的上级懂得做人，他评价业绩要有全局观，看就看整个中华区，不能挑三拣四。
八卦老板
在你的职业生涯中，谁你的帮助最大？
我在3m的两任上司。一个告诉我做人要脚踏实地，天下没有免费的午餐，所以服务客户一定要上门拜访。
另一位总讲天下大同，我如今在3m推行的一体化精神可以追溯到他当时的教导。
你作出的最艰难的决策是什么？
最近解聘了六个销售人员，他们在报销时作假，而且拒不承认。3m是个很有包容性的公司，但我们不能容忍欺骗。
你作出的最令你满意的决策是什么？
没有什么比看到团队成长更令人开心的事啦。
如果让你选择从今往后彻底抛弃一种情绪，你想抛弃哪种情绪？
无趣，自己不能做无趣之人，也不能对别人失去兴趣。
细节决定成败vs创新才是最后的赢家，哪一个更接近你个人的理念？
细节决定成败。这个答案或许有些出人意料，但这正是目前我们公司最缺乏的。因为生意比较容易做，所以大家都不那么重视细节，这个时候才更需要强调它。
以和为贵，和气生财vs时间就是金钱，哪一个更接近你个人的理念？
主持人：即使选对了人，但如果不给他们提供创新的环境和氛围，这些人的创造性也会枯竭。
余俊雄：我们的“15％理论”提供了创新的环境和氛围。“15％理论”就是倡导员工把工作中15%的精力用于新的研发。在3m，我们有42个基本的技术平台，其中有很多具体门类，不同技术的排列组合，可以产生很多很多东西。而我们的研发部门，只有大的分类，没有具体的职责限定。我们技术部定期举办“科技论坛”进行横向沟通，我们让一个领域里不同的技术人员在一起工作，大家可以随时交流，甚至闲谈都没关系。我们还会把销售部门跟技术部门尽可能放在一起。他们会讨论从产品到销售、到库存，各种不同的问题，相互启发。而且我们的技术人员有很多机会直接见客户，像3m的防水系列无痕挂钩产品就是在听到客人的反馈后发明的。
主持人：除了给员工尽可能自由的空间，让技术人员和销售人员尽可能地“无缝交流”，还有什么有效的方式可以激励创新？
余俊雄：我们每年都会有几类大奖来鼓励创新。一种是奖励带来销售和利润的产品创新，叫金靴奖。一种是寻径奖，如果你的一个点子开拓出了新的市场，你就是英雄。
“一体化精神”打破企业边界
主持人：有调查显示，企业创新面临的一大困境就是缺乏协调。3m倡导的一体化精神不仅解决了很多企业都面临的一个未解决的难题——那就是如何进行跨文化、跨区域、跨部门的合作，而且你们的做法本身似乎也是一种管理方式的创新。
余俊雄：一体化精神的实现，有时候企业会吃亏。比如台商到内地办厂，原来是3m台湾的客户，但现在转移到了上海，业绩就要归3m上海。按照过去传统做法各自为政的话，台湾公司自然宁死不肯放，然后与3m上海内讧打价格战，结果可想而知。怎么办？就是要有人肯吃亏。我们的做法是台湾的生意照做，厂商到内地来，3m内地的公司免费帮你做售后，业绩算台湾的，但内地的服务人员照发奖金。公司是多付了一点儿钱，但是跟维持这个客人相比，这点儿钱微不足道。那个厂商迟早都要本土化，到时候我们还会有生意做。
以用3m反光产品的球鞋为例，以前是在韩国或中国台湾做，但现在想在内地出货怎么办？我们的做法是，客人在台湾定规格，在香港买，享受免税，然后在深圳取货并享受内地的售后服务。对客人而言，既省关税，物流时间又快。而我们的竞争对手可能未做得到。原来同一家台商在台湾时原材料的2/3来自3m，1/3来自我们的竞争对手。但当他要到内地发展的时候，我们可以提供两岸三地一体化的支持，而我们的竞争对手因为内部利益协调不好，台湾和香港的公司彼此互不相让，而且到了内地，也没有相应的售后服务。久而久之，客户自然会向3m倾斜。
主持人：是否可以这样理解：3m一体化精神得以实施，不外乎两点，一是公司肯吃眼前亏，同一单生意，给三地业务员都算业绩，鼓励他们合作，达成平衡；二是总部的理解和支持，包括业绩评价，也包括成本控制和长远收益的兼顾。但这在很多公司其实还是蛮难的，因为评价体系不支持。
余俊雄：3m在中国内地成长很快，很多业绩来自产业转移。其实3m的体制跟其他公司一样，三家子公司都有独立的业绩指标，如果3m台湾因为丢了生意被总公司打手心，3m中国会因为需要支援客户而拿不到业绩被处罚，那么一体化精神就很难推行。这就需要我们的上级懂得做人，他评价业绩要有全局观，看就看整个中华区，不能挑三拣四。
八卦老板
在你的职业生涯中，谁你的帮助最大？
我在3m的两任上司。一个告诉我做人要脚踏实地，天下没有免费的午餐，所以服务客户一定要上门拜访。
另一位总讲天下大同，我如今在3m推行的一体化精神可以追溯到他当时的教导。
你作出的最艰难的决策是什么？
最近解聘了六个销售人员，他们在报销时作假，而且拒不承认。3m是个很有包容性的公司，但我们不能容忍欺骗。
你作出的最令你满意的决策是什么？
没有什么比看到团队成长更令人开心的事啦。
如果让你选择从今往后彻底抛弃一种情绪，你想抛弃哪种情绪？
无趣，自己不能做无趣之人，也不能对别人失去兴趣。
细节决定成败vs创新才是最后的赢家，哪一个更接近你个人的理念？
细节决定成败。这个答案或许有些出人意料，但这正是目前我们公司最缺乏的。因为生意比较容易做，所以大家都不那么重视细节，这个时候才更需要强调它。
以和为贵，和气生财vs时间就是金钱，哪一个更接近你个人的理念？
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