文 / 香港中文大学教授 郎咸平
我们现在来研究长虹这个案例。长虹是“一五”期间的156项重点工程之一，净资产从3950万元迅猛扩张到133亿元，是“中国彩电大王”，他的股价曾达到66元，是上海a股市场的“龙头”，但是长虹在2004年度却预计亏损37个亿。
在1997年倪润峰一心为公的时候，长虹的经营净利润很好。2005年5月20日，我请深圳赛格老总孙玉林到上海参加我的财经节目，他当讲了一句话给我印象很深刻，他说，国企老总只要有良心，没有做不好的！
长虹失去领导地位，全面下滑，为什么？不是产品质量不好，不是售后服务不好，也不是品牌不行，那究竟是什么呢？我研究发现，是长虹管理层的决策失误和高层管理者的私心作祟。
长虹决策失误之一：多元化战略之败。全国彩电行业的平均roa（总资产回报率）是2.46%，空调行业的平均roa是3.30%，而长虹多元化经营整合后的roa是0.68%，根本没有协同效应。长虹多年的多元化经营对业务收入没有什么贡献，还是以电视、空调为主，多元化经营没有取得成功。根据我的研究，国企多元化经营的成功率只有5％，截至2004年底，国企多元化经营浪费的钱远远超过银行的坏账！
长虹决策失误二：资源管理之误。倪润峰曾经说：“3到5年之后，中国市场上真正存活的彩电企业顶多还有35家。”这句话是正确的。大家知道彩管是彩电的核心，占彩电成本的70％。1998年倪润峰挑起彩管大战，他希望通过垄断彩管，让别的彩电生产企业倒闭。倪润峰明明知道彩电行业是寡头垄断而不是独家垄断，他为什么要独家垄断？他能够做到吗？结果是长虹囤积彩管，存货急剧上升，反受其害。
长虹决策失误三：营销机制之错。作为长虹这样的大企业，认识不到代理的重要性。长虹把30％的代理权给了郑百文，因为过分依赖郑百文，长虹营销风险过于集中。1997年长虹管理层决策失误使长虹走下辉煌的神台。而倪润峰的私心作祟，却让长虹深陷泥潭，难以翻身。
倪润峰想干什么？他想mbo。他的念头从何而来？是从tcl的李东生那里。1997年李东生与惠州市人民政府签订放权经营协议，mbo成功后李东生的身价达到12亿元。李东生拿了12个亿，倪润峰的长虹比李东生的tcl大多了，他心里怎么可能平衡呢？这种不公正一定会导致社会道德体系瓦解，到最后社会上的每一个人都想走捷径。这种攀比、唯我独大的心态是使很多企业走向崩溃的重要原因。
现在我们来看看倪润峰的情况。亚洲金融危机，郑百文受冲击倒闭，长虹销售受到极大影响。倪润峰只有20万年薪和26408股长虹股票，与李东生2亿相比是小巫见大巫。攀比使高尚的情操腐朽，利己之心因此而生。倪润峰开始考虑长虹民营化计划，要搞mbo了。他的mbo是如何筹备的呢？长虹是一个很好的案例，所有手法齐备，找起来很不容易。
第一步：储备能量，伺机计提。 第一，关于存货。长虹的存货在1997年彩管大战时增加是不足为奇的，1997年之后存货没有下降反有上升趋势，并且其存货跌价准备是不变的。看到这样的情况你就要明白，这家企业管理层有私作祟，导致银行债权风险升高。第二，关于应收帐款。1998年彩管大战的时候，长虹的应收帐款增加是正常的，但是1998以后应收帐款不跌反升。长虹没有按照程序计提坏账准备。第三，关于短期投资。从2000年开始，长虹搞了一个高达10亿的代客理财，代客理财应该计提跌价准备，但是长虹没有按照程序计提短期投资跌价准备。对于不计提应收帐款跌价准备，长虹的解释是，这些应收帐款都在1年之内，根据经验都可以在第2年收回。根据长虹的报表，我们发现2000年有99.92%的一年期应收帐款，2001年有99.80%，2002年有99.76％都不计提，而这些应收帐款从来没有收回过。 长虹为什么要储备这么多的可计提资产呢？我认为只有一个结论：倪润峰是想等到mbo时机成熟，一起计提，使长虹成本上升，造成企业亏损假象，股价下跌，企业净资产下降，他就可以低价收购了。
第二步，转移资产，就算倪润峰可以低价收购长虹，但他没有那么多的钱。怎么办？只有两个办法，从国家掏钱和从股民骗钱。我曾经问四川省委领导，倪润峰这么干，你们怎么不枪毙他？他们说，不能枪毙他，长虹的资产从他上台的3950万，到他退休时已经达到了218亿，倪润峰还是有贡献的。倪润峰是不是真的让国有资产保值、增值了呢？我一会儿再说，我先说说他的吸金大法。
倪氏吸金大法第一式——虚实难辨，敌

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