管理危机更多的反映是人力资源管理的机


作者：戴欣明


“富士康事件”似乎中国人都知道了，无碍乎这样的企业如何对待工，其实就是人力资源管理问。

我们的企业大致上有三类：一是资源集成型，二是技术型，三是人力型。前两种是张维迎分的，第三种是我在他的基础上加的，只有在理解第三种的前提下，才能理解或者说看清楚前两者。第一种主要是以拥有垄断资源和相对垄断资源的企业，如石油、银行、矿山、公路等；第二种就是以技术为主的公司，如it企业、加工企业等；第三种就是即没有垄断资源有没有什么可以引以自豪的技术的企业，如建设、装饰工程等以项目管理、项目销为日常管理手段的公司。在人力资源管理管理上的难度从第一类到第三类越来越难，对于管理者而言甚至是不可逾越的。

资源集成型企业多以国有企业居多，没有什么好说的，这个改革过程是漫长的；很多国有企业的“高层管理”突然转到民营企业会立即发现他在国有企业那么多年是白干了，因为突然“没有了”管理能力，为什么？从官本位到经营管理本位的化在某种程度上也是不可愉悦的，如果还没有捞到钱的话，那是悲哀的开始。这三类也是由国有组织到民营组织居多的描述。第一类反映的是国家体制问题；第二类与第三类反映的是经济体制问题，合起来反映整个中国市场经济问题：发展中的不足。

我也曾经亲自听到一个拥有多项专利的it公司的董事长是如何对员工进行分类的，他把员工分为三类：猪、狗、老鼠，不是用它们的优点来形容员工，而是用它们的劣根来形容。中心有一个，告诉他们自己是什么，他不在乎他们是否好好干，不好好干就走人，反正大把的人等着他们的位子。

我也亲眼看到在年营业额10多亿的工程公司中，一个农民企业家（董事长）在处理会计转工的事情的时候，农民企业家含泪相劝，会计感动得“坐立不安”，农民企业家好言相许，由于会计有其它原因去意已定，最后双方如情人“分居”依依不舍。其实双方已经谈判了一个多月了，这是最后的“辞别谈判”。这对于经营第一、二类公司的管理着而言可能不会相信还会有这样的事情；因为在工程企业里除了人力资源就没有什么了，管理不好人就什么都没有。以技术为主的企业就不是这样，人走了技术还在；资源型公司更是这样。

这就说明一个问题，中国作为加工制造基地，再加上我所讲的分类，和起来发生什么都不足为奇。在某种意义上讲，制造业的人力资源管理更像西方的管理方式：做事为先，而人力资源管理管理也的确出自于制造业，是种基于西方社会、思维方式下产生的理性化的东西，这也解释了为什么在中国人力资源管理会在很多地方水土不服，特别是我讲的第三类企业中。

这三类的管理是由第三类向下兼容，我在实践中亲身体验过管理的轻松。反过来由第一类向上兼容绝大多数管理者以彻底失败告终。当所被管理的事情可以不以人为主要管理的情况下，加之法律还在完善的过程中，人的可替换性及强，自然形成一种竞争：对企业有的竞争，你不来，有大把人来，结果是不论工资、待遇有多低，还是有很多人不得已而为之。

国际知名大企业为什么看中在中国投资：建立制造中心，说白了不过是中国的劳动力廉价，还不管多廉价都有人做，这就是现状。有很多大企业在中国劳动力上涨的情况下就想到了印度甚至越南。

这次事件还反映出我们的法律意识强化了。曾经有人讲，深圳在全国的维权观念最强，也希望此次事件能给大家更多的启示，不单单是个管理的危机，也是社会体制的危机，甚至是人生意义的启示：唤醒那些应该唤醒的人心里的危机。

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