ble> 　　2005年，在中国发动机行业不景气的背景下，玉柴集团销售量和销售收入双双刷新历史纪录，被业界称为“玉柴现象”
　　
　　2005年，中国发动机行业处于风声鹤唳的季节，6大主流中重型柴油机厂销量普遍下滑20％～40％，而作为没有任何汽车企业集团保护的动机制造商———玉柴却逆市而上，实现销售收入121亿元，同比增长12％，销售各种柴油机26万台，同比增长22％，稳坐国内柴油机行业的“头把交椅”，创造了在汽车行业中独树一帜的“玉柴现象”。

　　通过对“玉柴现象”进行的一番调研、分析，记者发现，2005年玉柴之所以能够保持快速发展的持续状态，其秘诀在于实施了“新玉柴、新思维、新发展”这一重大战略举措。

　　观念创新影响玉柴发展的成功因素有很多，但突出的一点就是董事长晏平为首的公司领导班子所进行的企业战略变革和支撑企业战略变革的崭新观念。

　　一是绿色新观念。“绿色玉柴”是玉柴新任董事长晏平在考虑玉柴今后发展方向和战略目标时提出来的。“绿色玉柴”的基本内涵就是要实现绿色发展，即通过技术进步和高效劳动，实现循环经济，促进环境优化，为改善人类生存环境，不懈努力。

　　构建“绿色玉柴”，首先玉柴的环境要达到绿色标准，要实现绿色；其次在玉柴的生产中，实现资源的再生和资源的循环利用，努力将玉柴建设成资源节约型园区、环境和谐型园区，率先实现全面小康社会的园区。

　　二是新战略观念。新战略观念就是从新战略构架看玉柴新思维、新观念。“绿色玉柴，玉柴绿色”和“新玉柴、新思维、新发展”是玉柴领导层经过总结、提炼和提升而提出的新战略构想，揭示了玉柴创新企业发展思路、创新企业文化的重大措和战略性行动，使玉柴的品牌价值和社会地位进一步上升。

　　三是新目标观念。玉柴原来的战略目标是“成为世界内燃机行业的前四强企业”。玉柴对未来发展战略目标进了重新定位，即玉柴未来10年的战略目标是：全面展开国内、国际间的合资合作，加速高新技术引进、应用，围绕经营主业拓展产业链，重点发展柴油机、工程机械、专用汽车、汽车零部件和汽车化工等相关产业产品，实现未来10年年销售额为1000亿元的经营平台，进一步提升国际市场竞争力，成为具世界知名品牌的大型跨国企业集团。

　　体制创新玉柴的新观念催生新思维，进而带动玉柴突破原有的许多局限，实现管理体制创新。

　　首先，玉柴跨越了体制性障碍。2005年，玉柴对集团公司进行了机构调整，强化集团化管理与整体规划，从进一步明晰公司产权关系入手，建立现代企业制度，进行母子公司架构建设和机构职能调整，整合资源，实现集团内部资源共享，提高了资源利用率。这些重大举措，完善了玉柴集团对各子公司的管理，堵住了玉柴企业管理的纰漏改变了长久以来多个玉柴相隔离的局面，形成了资源互通共享和高效运作机制。

　　另一方面，玉柴理顺了营销管理体制。2005年，玉柴对营销公司进行管理体制上的重大改革，从公司产权关系上明晰营销公司归属集团公司管理，同时对营销公司经营模式从组织机构上进行调整，实行事业部制管理，独立经营核算。恢复销售公司建制，业务上回归股份公司正常的管理流程。撤销营销物流事业部，原来的营销物流事业部一分为三：机电事业部、配件事业部、物流公司。管理、财务人员下沉到事业部，责、权、利明确到位，收入分配与业绩挂钩。同时对营销公司管理上进行重大改革，实行费用包干制。

　　通过一系列体制创新，玉柴进一步明晰了产权关系，理顺了管理体系，明确了部门权责，全体员工对公司未来的发展充满了信心。

　　措施创新为确保玉柴新的战略目标的实现，玉柴还实行一系列措施创新。

　　玉柴首先完善了财务监管体系。玉柴集团公司对下属全资或控股比例在40％以上、具有生产经营收入的子公司推行子公司财务负责人委派制，进一步加强和深化了集团公司的财务管理，有效证了集团公司资产的保值增值以及财务信息的真实性和完整性。

　　玉柴在人力资源管理方推行了新的措施。他们公开

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