ble> 　　3月的山城重庆，阳光明媚，春花烂漫。姜海峰的心情犹如3月的春风，暖暖的。他刚刚代表重庆齿轮箱有限责任公司从市里领回了“重庆市质量效益型企业”的奖状。为总经理的他已经记不清为公司领回了多少张奖状，但这一张是他特别看重的。

　　自2001年以来，重庆齿轮箱有限责任公司已连续5年获得“重庆市质量效益型企业”称号。但不久前结束的2005年“重庆市质量效益型企业”评选却因为标准的巨大变化而显得意义非同寻常。这次评选首次引入“卓越绩效评价准则”，从“领导”、“战略”、“顾客与市场”、“资源”、“过程管理”、“测量、分析与改进”、“经营结果”7大方面对企业的综合管理水平予以评价。面对如此复杂的评价体系，重庆齿轮箱有限责任公司赢得殊荣的基石，就是连续实施两年的三大管理体系整合运行工作。

　　隶属于中国船舶重工集团公司的重庆齿轮箱有限责任公司，是一家拥有40年历史的齿轮箱、联轴节、减振器专业生产厂，是中国最大的500家机械工业企业之一。2003年公司进行了gjb9001a、iso9001∶2000质量管理体系、is014001环境管理体系、ohsas18001职业安全卫生管体系的整合并已通过认证审核，成为中国船舶重工集团公司首家完成三大体系整合认证的企业。

　　三大管理体系均属全面管理体系的重要组成部分，三者的目标、特性、共性有着内在的联系和互补性，这些都为三个体系的整合奠定了内在的基础。同时，三大体系的整合也是企业提高认证效率和效益的需要。重庆齿轮箱有限责任公司全程参与一体化的质量管理部门对此深有感触。他们给记者算了一笔账：相对于三大体系分别认证，公司实施管理体系整合共节省咨询、培训、编制、印刷、认证、审核等方面的费用共31万元。另外，一体化整合在人员、时间等方面都为公司节约了不少资源。

　　管理成熟度决定一体化水平

　　开展一体化认证必须对公司内外的情况进行准确定位，确定公司管理的成熟度，管理成熟度越高的企业就越容易实现一体化。“我们在进行一体化之前，对公司各方面的情况都进行了梳理，觉得条件是成熟的。”姜海峰介绍，公司自1997年通过质量体系认证以来，体系运行了六七年，不但在质量管理上有了一定的基础，培养了一大批懂管理的内部审核员，而且在每个单位还配备了兼职的质量管理员和安技员负责日常的管理；公司还拥有两名质量管理体系外审员和两名安全管理体系外审员。在体系整合工作开展前，公司已被重庆船舶工业公司连续7年评为安全先进单位，连续4年被评为重庆市安全生产先进单位，被江津市环保局评为环境保护先进单位……这些都说明公司在安全、环保工作方面有着很好的基础和比较完善的规章制度。另外，公司专门成立了“体系整合领导小组”和“体系整合工作小组”，从组织结构上保证一体化工作的顺利开展。体系领导小组由总经理亲自挂帅，由一名副总经理负责质量，另一名副总经理负责环境和安全，形成从上到下的一个三角形，维持整个体系的平稳运行。

　　专家点评：“一体化”的关键是三大体系“融合”的程度，这在很大程度上决定于组织本身管理的成熟度。中国质量认证中心多年从事认证工作的审核员徐少山，借用两个英文单词和两个公式来说明这一点。“combine”意为“结合”，它代表的是“1＋1＋1＝3”，这并不是一体化所期望达到的最终效果，它意味着三套体系进行整合以后仍然是互相独立的三套系统；而“integrate”意为“集成”，表示的是“1＋1＋1＝1”，这是一体化的最高层次。它意味着经过整合，三大体系已经完全融为一体。处于“1＋1＋1＝3”状态的企业，在达到质量目标时往往难以同时考虑环境目标、健康安全目标，达到“1＋1＋1＝1”状态的企业，在做任何一件事的时候都会同时考虑几者的集成。

　　“企业所制定的质量指标中有一些与环境保护、健康安全是一致的，但也有一些指标与环境保护、健康安全是矛盾的，有的矛盾可以调和，有的矛盾是不可调和的。如果一个组织管理的成熟度较高，那从产品设计到生产制造，从人力资源到财务度都可以很好地进行配合，比较容易达到一体化。”徐少山同时表示，认证证书代表覆盖面，而一体化代表管理成熟度，同时通过三个体系的认证、获得三张认证证书并不代表一体化程度就一定高。

　　领导意识是关键

　　“领导的超前意识让公司赢得了发展的先机”，

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