ble> 3月5日晚，北京德宝饭店，出席全国两会的浙江代表团派出7位代表接受媒体的集体采访，其中包括副省长、厅长、市委书记、大学副校长、企业老板和种植户，而“明星指数”最高的，显然要数娃哈哈董事长兼总经理宗庆后，一个小时的问答结束后，6位代表先后离席，剩下宗庆后依然“困”在媒体的包围圈中，直至饭店工作人员出来清场。

　　移座饭店一层的咖啡厅内，这位年届6旬依然精力充沛的“营销教父”、“饮料大王”，继续向记者解析、点评有关娃哈哈关键的四步棋：合资达能、非常可乐、资本运作和接班人问题。

　　合资十年市场换技术是失败的

　　事件：1996年，娃哈哈以旗下5个利润最丰厚的企业，与世界500强、位居世界食品饮料业第六位的法国达能和百富勤合资成立五家公司，一次性引进4500万美元，娃哈哈占49％的股份，之后百富勤破产，达能增持达到51%的股份，但宗庆后始终坚持“合资不合品牌”和“中方自主管理”的原则。此后双方先后合资成立了20多个企业，达能累计投资1亿多美元。到今年，双方合作正好10年，双方都名利双收，被公认为引进外资的经典案例。
　　宗庆后点评：开始也有摩擦，他投了资也要去管的，但是他对中国实际上不是太了解，产生观念上的摩擦。当时我们有两条瓶装水生产线，我要增加7条线，他们说最多加两条，我没有听他，自己就买了，当时一条线投资也要七八百万美元，结果一投放市场，当年就成功了，效益一下子上去，他就没话说了。第二个事情就是我要推非常可乐，他们也不同意，我还是做了，最后还是成功了。

　　西方一些观念和我们不太一样，他是对中国市场不太了解，达能在中国投资的时间比我们创业的时间还早一直没做起来，直到和我们合作才做起来。

　　我跟外企十年的合作，我总的感觉对我们帮助不大，他的优势主要是水啊、奶啊、饼干产品，对饮料也不是很熟悉。另外国外企业有个毛病，他有核心技术也不会给你，所以“市场换技术”，实际上是失败的。

　　应该承认的是，开始合作时对我们起了作用，当时我们是10亿的规模，两亿利润，这是很好过的。当时看到国外企业大量进入中国市场，竞争会更激烈，自己发展可能速度会慢一点。我们一下得到了4500万美元，对设备更新换代起了很大作用，规模一下子就上去了。

　　到了后面，实际上已经不需要他们了。钱我们不需要，市场是我们做的，无非是看到之前合作比较愉快，就让他们继续投资，他们回报率是很高的。我们现在对他们股票的价格影响比较大的。

　　我现在也不排除跟国外的大型企业合作，关键是要看优势互补，我在哪方面强势，他在哪方面强势，两方面合起来就更强势，那就很好。企业掌控上，在国外我会让对方掌控，在国内我看需要我们来掌控，谁最适合管理谁去管理。

　　（达能现在派驻娃哈哈的唯一人员是一个财务总监，双方每个季度开一次会。宗庆后每次到法国达能总部的时候，达能都要升起中华人民共和国国旗，表示敬意。）

　　非常可乐已与两乐成鼎足之势

　　事件：1998年5月，娃哈哈认为自己羽翼已丰，足以与世界大品牌竞争，推出“中国人自己的可乐———娃哈哈非常可乐”。在此之前，已经先后有七家“中国人的可乐”倒在与“两乐”（可口可乐、百事可乐）相争的战场上，业界叹称“水淹七军”，非常可乐的出现，因此也被调侃为“非常可乐，非死不可”，“非常可乐，非常可笑”。出人意料的是，非常可乐异军突起，现年产销量已超60万吨。宗庆后和娃哈哈因此也获得了国际声望。

　　宗庆后点评：当时我们分析，他们主要还在一级市场，二三级市场渗透得还不够，而二三级市场我们的品牌比他更强，可以说农村，家家户户都知道娃哈哈，但他不一定知道可口可乐，也不一定知道百事可乐。第二我们在下面有很强势的销售网络，成本比他低，效率比他高，所以就把这个非常可乐推出来了。

　　当然我的运气也比较好，非常可乐推出来以后，美国又炸我们的南斯拉夫大使馆，又是搞了很多东西，民族精神一下子被唤起来了，所以非常可乐当时推广也比较成功。

　　后来可口可乐认为我做非常可乐是没有钱赚的，以为我是用瓶装水的利润补贴过来

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