ble> 在中国手机市场上，爱立信的老对手摩托罗拉、诺基亚依然风采不减当年，而当年的ｇｓｍ冠军爱立信却没有缓过劲来，远远地落在诺基亚和摩托罗拉的后面。归结起来，爱立信手机在中国市场上有六个误招：

　　“工程师情结”

　　爱立信以技术起家，“技术崇拜”的工程师情绪在其企业文化中占有当分量。

　　爱立信的先进技术毋庸置疑，这也是其最具特色的地方。但爱立信过于迷恋技术了，巨额的研发投入使得爱立信的研发较同行领先3－10年，但超前的研究也使爱立信负担过重。对3ｇ的过度投入导致爱立信公司2001年出现全年亏损，爱立信重点投入于2．5ｇ和3ｇ的研发明显高出了市场实际需求。为技术而技术的爱立信掉入了科技跳蛙（新产品所引用的科技过于先进，以致顾客因陌生或价格过高而有抗拒心理，且相关周边产业因技术尚未成熟而无法支援形成产业规模）的陷阱。

　　更为致命的是，爱立信的研发与市场开拓很多时候导致与市场需求的脱节。手机这一产品最突出的特性就是变化非常快速，影响手机消费的因素已由最初的高科技、质量，迅速增添了更多的个性、时尚、价格、外形、颜色、售后服务……各种各样的因素。爱立信的手机产品虽然技术领先，却也只是单一的技术领先，而忽略了影响手机销售的其他因素。

　　爱立信的ｔ23手机面世时间是1998年7月，当时是为了在国际市场上与摩托罗拉的ｔ2088、ｌ2000等机型进行竞争。但是，ｔ8真正推向市场的时间却是在2000年，这时候摩托罗拉的这两款手机已经在市场上卖了接近两年。这次失误让爱立信失去了部分用户，市场占有率进一步下滑。另一曾被誉为爱立信领先技术的经典之作——蓝牙技术，甫一亮相，就草草收场，成了业界的笑柄。

　　产品策略反应迟钝

　　与其他产品相比，手机在短时间内实现了从理性产品到感性产品的过渡，这一现代科技飞速发展与消费文化相结合的产物，在很短的时间内跨越了许多概念。手机自身发展的这一重要特点决定了其营销的复杂性与易变性。社会和市场的变化，使产品与品牌面临着技术和文化上过时的双重风险，生活方式的变化也影响着消费者购买手机的决策过程。“喜新厌旧”这一情结在手机消费上表现得尤为突出。人们在消费选择中越来越重视产品的感性因素和符号意义。

　　在产品同质化的趋势下，从某种意义上，手机已经由当初的科技制胜转变为“机型为王”。然而爱立信手机的产品策略却恰恰犯了保守、迟缓的大错，总是自觉不自觉地把手机看作高科技产品。

　　手机刚进入中国市场时，独霸天下，虽然当时的手机又大又笨，几年之后，随着ｇｓｍ在中国的普及，人们的审美观念发生了变化：“纤巧”成为人们对手机的企盼。爱立信抓住了这一时机，其手机款式新颖，小巧精致，赢得了很多国人的青睐。爱立信的ｇｓｍ37第一次实现了手机的小型化。但自此之后，爱立信为数不多的几款手机却总跟不上手机产品及营销特性的变化，把握不住新产品更新换代的节奏。市场不是静止的，爱立信没有及时调整自己的品牌形象及产品策略，科技巨人的品牌形象的固定化传播却给消费者留下了衰老的印象。

　　最能反映爱立信的固步自封与迟缓麻木的要数2000年3月的飞利浦蕊片厂大火事件。

　　2000年3月17日飞利浦设在美国新墨西哥州的芯片厂由于雷电火花而发生了一场大火，有趣的是，这场持续了10分钟的火灾居然就像“蝴蝶效应”一样改写了世界手机市场的格局，影响到远在万里之外欧洲两个世界上最大的移动电话生产商。因为这家工厂40％的芯片都由诺基亚和爱立信订购。火灾就是火灾，没有人想到它会带来这么大的危害。

　　爱立信公司负责海外手机部门的华尔比先生直到4月初还没有发现问题的严重性。事实上，20世纪90年代中期，爱立信公司为了节省成本简化了其供应链，基本上排除了后备供应商，爱立信没有其他公司生产可替代的芯片。这样，在这市场需求最旺盛的时候，爱立信公司由于短缺数百万个芯片，一种非常重要的新型手机无法推出，相反，诺基亚却依靠灵活的策略减少了损失。

渠道不畅

　　爱立信的手机在中国市场沿用的是国外的代理制分销渠道模式。

　　爱立信的分销体系是典型的多级代理制，区域、省、市、县层层代理。这种分销模式有一定的优点，但弊端更加明显：

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